赋能增效——“六元八表”定绩效
共24章
6时31分
供应链战略执行力实战专家
企业全面绩效管理（CPM）-基于信任体系建设
第1讲：绩效管理历史、现状、发展趋势及企业全面绩效管理（1）
第1讲：绩效管理历史、现状、发展趋势及企业全面绩效管理（2）
第1讲：绩效管理历史、现状、发展趋势及企业全面绩效管理（3）
第1讲：绩效管理历史、现状、发展趋势及企业全面绩效管理（4）
第2讲：企业全面绩效管理的规划、设计和监控
第3讲：中小企业如何践行CPM（1）
第3讲：中小企业如何践行CPM（2）
第3讲：中小企业如何践行CPM（3）
授课对象：企业高层管理者，各部门管理者等骨干人员
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企业全面绩效管理（CPM）-基于信任体系建设
课程背景：
新产品研发、新产品导入、主营产品运作，订单准、快、低交付、客户满意、份额上升，产品线优化、客户群体优化、订单优化、生产周期优化，企业盈利能力本质提升……
没有企业可以忽视前一个环节而指望在后一个环节取得长久的成功，无论其获取利润的欲望多么强烈、并通过各种手段曾在短期取得过多少成功！
更重要的是互联网经济进入下半场、重心在中间品市场，在于产业互联网的建设、在于其本质是一个网络状的数字化供应链，网络上的订单是基于核心信任链（数字银行）、基于信用锚定，因而基于网络分布式存在的。所以，从长远看，没有信任体系的企业是难以在这个体系中长久生存的！无论其当前曾经多么风光无限……
因此，虽然当前被广泛运用的360度评估，由于评估“一致性”还好、大家都“表面上还过得去”、“绩效落得下去”，仿佛建立了全面的“压力感”而被广泛信赖。但是，面对数字化、网络化基于算法推送的订单，面对企业要真正发力于客户需求，就一定有必要丰富绩效手段，建设企业全面绩效。
以往我们拥抱什么就依赖什么，最终发现往往效果差强人意而彻底丧失信心！
是时候回归绩效课题的本来面目，去进行企业全面绩效管理（CPM）的建设了！
课程对象：企业高层管理者，各部门管理者等骨干人员
课程收益：
Ø 学习和了解企业全面绩效管理（CPM）的历史、定位和未来；
Ø 学习如何进行企业全面绩效管理的规划、设计和监控；
Ø 学习华为全面绩效管理平台及建设案例；
Ø 学习中小企业如何践行企业全面绩效管理。
课程时长： 共8讲，3小时20分钟
课程大纲
第一讲 绩效管理历史、现状、发展趋势及企业全面绩效管理
一、绩效管理历史和面临挑战
l 由于以下主要问题，我们困在绩效泥沼中，难以自拔
l 企业绩效导向的变革历程
l 企业经营围绕的核心诉求其实始终没变
l 绩效管理围绕的核心矛盾始终没变
l 但商业环境发生了根本改变……
l 供应链的性质发生了根本变化
l 供应链越来越网络化
l 数字供应网络是全新生态模式（需要CPM）
l 建立战略PLM（产品生命周期管理）能力才能应对工业4.0挑战
l 问题还在于临门一脚时：对于主要的绩效管理方法
l 这是个永不停歇的登山过程——我们是否敢于勇敢地跨越绩效阶梯
l 成功的绩效管理体系的特征
l 当前企业经营面临的新的挑战和压力之一——模式危机
l 当前企业经营面临的新的挑战和压力之二——工作本质颠覆
l 当前企业经营面临的新的挑战和压力之三——岗位本质颠覆
l 当前企业经营面临的新的挑战和压力之四——权威倾覆
l 当前企业经营面临的新的挑战和压力之五——技术本质颠覆
二、绩效管理现状
l 主要的绩效陷阱
l 在心理舒适区内，我们还能苟且多久
三、企业全面绩效管理（CPM）
l 基于数据的绩效管理一直是主线
l 理想的业绩考核指标体系的特征与效果
l 战略实施的障碍
l 绩效管理与公司战略的关系
l 绩效管理在整体战略制定框架中的位置及关系
l 谁提出了CPM
l 什么是CPM
l 企业全面绩效管理（CPM）的核心是平衡记分卡（BSC）
l 平衡计分卡的演变
l 平衡计分卡的框架
l 平衡计分卡的“是”与“不是”
l 平衡计分卡的功能
l 平衡计分卡的操作流程
l 平衡计分卡的四个层面
l 平衡计分卡的关键要素——要素屋
l 平衡计分卡的展开——总体原则是以行动计划为核心
实现四体系的有机联系
l 平衡计分卡的展开——基于要素屋
l 平衡计分卡的指标数量
l 平衡计分卡的指标之间的联系
l 平衡计分卡公司级目标的聚焦（示例）
l 平衡计分卡到个人层面的侧重
l 区分两种截然不通的记分卡
l 区分两种截然不通的记分卡——当前和未来的框架模型
l 树立从功能到流程转化的概念
l 华为首先用流程一个维度看企业（示例）
l 企业全面绩效管理信息化运作模型
四、CPM发展趋势
l HR领域的大趋势
l HR从“六模块”到“三支柱”的变革内容
l 华为的CPM实践——华为绩效管理演变历程
l 华为的CPM实践——时间线
l 华为绩效管理平台（PBC体系）
l 华为推行PBC的关键
l 华为的CPM实践——战略地图（始于战略地图）
l 华为的CPM实践——战略地图——归于战略地图
l 华为的CPM实践——以BLM为核心
l 华为的CPM实践——战略解码关键输出——投入方向
l 华为的CPM实践——战略解码关键输出——到系统/责任中心
l 华为的CPM实践——战略解码关键输出——到产品线和PDT
l 华为的CPM实践——战略解码关键输出——全貌
l 华为的CPM实践——战略解码关键输出——纵向展开
l 华为的CPM实践——战略解码关键输出——PBC的形成
l 华为的CPM实践——PBC的结构
l 华为的CPM实践——总体步骤
l 华为的CPM实践——撰写部门PBC
l 华为的CPM实践——撰写个人PBC
l 华为的CPM实践——部门到个人PBC逻辑框架
l 华为的CPM实践——个人按模版
l 华为的CPM实践——人员分工与定位
l CPM面对AI的挑战与机遇
l 管理本质回归——专注于信任体系的构建
第二讲 企业全面绩效管理的规划、设计和监控
一、流程建设以CRM为核心
l CRM起源与发展
l 从营销角度看CRM的发展历史
l 从CRM的定义看企业盈利和客户满意的关系
l 客户关系管理聚焦什么
l 客户关系管理流程
l 客户关系管理的三种系统集成
l 客户关系管理以提高客户的满意度为核心
l 客户关系管理如何提高客户的满意度
l 客户关系管理的核心理念
l 如何评估CRM能力
二、CPM规划、设计、监控流程
l 从核心任务看岗位新的本质
l 是流程决定组织而不是组织决定流程
l 基于战略的绩效管理目标体系（闭环）框架
l 常见的业务流程缺陷——逐级上报
l 常见的业务流程缺陷——各自为战
l 架构——应该这样基于流程设计组织
l 架构——应该这样基于流程设计组织——系统分析基本模型（示例）
l 架构——应该这样基于流程设计组织——核心策略示例
l 架构——应该这样基于流程设计组织——“三胞胎”——为什么要集成
l 架构——应该这样基于流程设计组织——FAST与PAST方法
l 架构——应该这样基于流程设计组织——基于FAST
l 架构——应该这样基于流程设计组织——基于FAST——CPM指标规划总体框架
l 架构——应该这样基于流程设计组织——绩效指标的框架
l 架构——应该这样基于流程设计——组织绩效指标的框架——为什么付薪
l 架构——应该这样基于流程设计组织——基于PAST（示例）
l 从架构到运作的核心模型——为什么要流程集成
l 运作——明确（方向+目标+执行方案）是一切绩效的基础
l 运作——企业绩效管理规划和监控总体流程框架
三、CPM运行管理流程
l 人力资源成熟度模型实施框架
l CPM运行管理中的流程集成——原则
l CPM运行管理中的计划集成——框架
l 计划报告书总体流程
l CPM运行管理中的预算
l CPM系统各模块（示例）
l CPM系统运行核心工具（示例）
第三讲 中小企业如何践行CPM
一、战略目标设定及流程
l 企业战略基本战略分析架构
l 确定战略目标（示例）
l 企业战略运作中三种流程
l 从数字化转型基本任务看战略目标如何落地
l 从数字化转型基本案例看战略目标如何落地
l 从数字化转型基本方法论看战略目标如何落地
l 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素
l 全价值链策略围绕行业价值链关键增值活动展开
l 如何划分好流程域——划分标准
l 如何划分好流程域——流程分层——业务域思考方法
l 用SCOR模型看供应链流程运作的本质
l 公司总体目标要通过供应链核心业务流程落到价值链上
l 如何划分好流程域——结构性差异一般永远会存在——集成中的变数
l BSC数字供应链模型
l 从BSC数字化供应链模型和PCF流程框架看核心流程组成
l 企业全面绩效管理（CPM的企业地图）
l 企业全面绩效管理（CPM的企业地图）（操作层面）
l 核心业务流程实现跨部门协作——集成过程中的价值链聚焦
l 依托五大核心业务流程实现流程绩效
l 依托五大核心流程打通五大价值链
l 华为的集成供应链管理成就当前的业务架构
l 供应链企业供应链战略基本目标
l 成本企划流程——基于战略化供应链管理
l APQP流程——基于战略化供应链管理
l 从顶级架构方案中寻找方向与原则
二、年度目标设定及流程
l 年度运营紧紧围绕唯一的
l 企业目标运营分解
l 年度目标要通过一体化供应链运作落在价值链上
l 企业年度总体KPI确立公式
l 运营分解目标——年度利润公式
l 运营分解目标——产出及效率目标的确立
l 竞争力目标的确立
l 确定方策约束目标
l 年度目标简易设定法则
l 年度目标简易设定法则——一条准线先确立
l 主营产品收入目标制定——八步法
l 新产品研发目标制定——五步法
l 年度目标简易设定法则——上下两方找依据
l 年度目标简易设定法则——其它目标渐次起
l 年度目标确定总体上是个上下反复进行的闭环过程
三、基层目标设定及流程及未来展望
l 判断基层岗位目标及流程设定的唯一标准
l 基于七大价值链经理（流程owner）展开基层目标和流程
l 目标展开要落在价值链上（人资价值链展开示例）
l 日常绩效沿着内部子流程运作（华为案例）
l 按集成计划流程展开日常业务运作
l 四种基本作业流程
l 按绩效突破流程展开绩效改善和流程优化——四大工具与五大共识
l 按绩效突破流程展开绩效改善和流程优化——营销（示例）
l 经理的KPI（示例）
l 三级人员绩效规划（示例）
l 整体业绩考核系统规划（示例）
l 绩效奖金规划（示例）
l 展望——未来的企业地图
l 展望——未来的企业CPM
讲师资历
王文立
供应链战略执行力实战专家
Ø 近二十年的咨询师和讲师经历；
十余年的企业标准化工作经历；
成功辅导百余家企业供应链绩效突破；
Ø 西安交通大学全国统招全日制MBA；
Ø 主持过大型企业ERP项目
核心著述：著有《一体化运营》，《文化要素金字塔》
服务过的行业：交通、文旅、化工、纺织、金融、钢结构、钢铁、建工、机械制造、汽配、药业、生物科技、快消品、石化、光电科技、测绘……
第1讲：绩效管理历史、现状、发展趋势及企业全面绩效管理（1）
试看 时长：0:24:41
第1讲：绩效管理历史、现状、发展趋势及企业全面绩效管理（2）
试看 时长：0:14:23
第1讲：绩效管理历史、现状、发展趋势及企业全面绩效管理（3）
试看 时长：0:30:40
第1讲：绩效管理历史、现状、发展趋势及企业全面绩效管理（4）
时长：0:26:12
第2讲：企业全面绩效管理的规划、设计和监控
时长：0:39:15
第3讲：中小企业如何践行CPM（1）
时长：0:31:2
第3讲：中小企业如何践行CPM（2）
时长：0:18:31
第3讲：中小企业如何践行CPM（3）
时长：0:15:57
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