多品种小批量环境下的PMC

-生产计划与物料控制

课程背景：

我国大部分制造型企业有如下突出问题：订单交货及时率偏低，不能让客户满意;库存资金庞大，库存周转率偏低，物料损耗率偏高，导致企业利润侵蚀严重。一方面，企业成品库存积压严重，另一方面，客户却反映不能及时交货。出现此种矛盾的状况，主要是公司生产计划和物料组织工作出现偏差。很多工厂甚至没有统一指挥的计划物控职能。本课程将从计划源头，控管模式，控管计划工具等方面探讨，让企业管理干部掌握生产计划和物料控制的流程.

课程收益：

▲ 掌握多品种小批量的计划应对12个策略

▲ 了解精益生产模式下的生产周期缩短的方法

▲ 交期延误的原因分析和改善对策的探讨

▲ 掌握物料控制的11个方法

▲ 掌握急单的处理方法

课程时间：共27讲，3小时16分钟

课程对象：生产副总、生产经理，PMC经理主管、生产计划专员，物控专员，采购员

课程大纲

第一单元：敏捷生产计划如何制定

课程导入

第1讲：七层计划体系完善

1.公司战略目标与计划（第一层）

2.制定年度销售预测（第二层）

3.制定年度产销存计划（第三层）

4.制定主生产计划（第四层）

5.制定月生产计划（第五层）

6.制定周生产计划（第六层）

7.制定日生产计划（第七层）

第2讲：如何制定年度生产计划

1.销售预测数据处理

2.年度产销存规划

3.销售预测差异分析

案例：某上市公司年度生产计划流程何表单

第3讲：如何制定主生产计划

1.主生产计划的定义

2.主生产计划的用处是什么

3.主生产计划的表单流程

第4讲：如何制定月度生产计划

1.月生产计划的用处是什么

2.月生产计划的表单流程

第5讲：如何制定周生产计划

1.周生产计划的用处是什么

2.周生产计划的表单流程

第6讲：如何制定日生产计划

1.日生产计划的用处是什么

2.日生产计划的表单流程

第7讲：多品种小批量应对策略之一（PR/PQ分析）

1.PR分析

2.PQ分析

案例分析：某企业的工艺流程划分

第8讲：多品种小批量应对策略之二（六定模型）

1.六定模型

2.案例分析：某上市公司的六定方案

第9讲：多品种小批量应对策略之三（精益布局）

1.传统布局分析

2.精益布局导入

案例分析：某企业的单元线视频

第10讲：多品种小批量应对策略之四（多能工）

1.多能工制度建立

2.旺季应急小组成立

第11讲：多品种小批量应对策略之五（专用料清理）

1.专用料清理管理制度

2.成立专用了清理小组

案例分析：某企业的专用料管控方案

第12讲：多品种小批量应对策略之六（组件供货）

1.组件供货

2.缩短生产周期

3.降低综合成本

案例分析：某公司的风扇组件供货，生产周期缩短50%

第13讲：多品种小批量应对策略之七（日生产协调会议）

1.会议时间、会议人员确定

2.会议流程

3.会议记录

4.会议纪律与奖惩

5.会议达成目标

案例分析：某企业的日生产协调会议管理制度

第14讲：多品种小批量应对策略之八（产销协调会议）

1.参会时间频率确定

2.会议流程

3.特别注意事项

4.解决问题事项

5.产销协调会议与生产协调会议的区别是什么？

6.产销协调会议参加对象一般是什么职务？

7.产销协调会议的本质---产销平衡

案例分析：某企业的产销协调会议制度

第15讲：多品种小批量应对策略之九（应对急单和插单）

1.产能负荷率低于90%时，预留10%产能空间给急单

2.产能负荷率接近100%时，调整出勤（加班、倒班）

3.产能负荷率大于100%时，增加外协

4.安全库存

5.与客户的生产计划保持信息畅通

6.战略供应商管理，关键物料不断货

第16讲：多品种小批量应对策略之十（提高生产车间的产量）

1.产能提升的主要方法有哪些？

2.产能攻关爬坡奖惩制度

3.PDCA循环机制导入，长效改善机制建立

第17讲：多品种小批量应对策略之十一（缩短生产周期）

1.生产周期与哪些因素有关？

讨论互动：从人机料法环、工艺流程布局等方面开展探讨

2.批量转移的生产周期计算原理和公式

3.单件流的生产周期计算原理和公式

4.如何确定计划的期量标准？

5.缩短生产周期的方法有哪些？

案例分析：某家电企业将生产周期从10天缩短为2天

第18讲：多品种小批量应对策略之十二（如何导入控制卡）

1. 控制卡模型

2. PMC各流程节点导入控制卡管理

案例分析：某企业的计划物控流程控制卡管理

第二单元：PMC如何管控物料

第19讲：如何进行物料齐套率统计和配送

1.为什么要实现备料配送制度？好处有哪些？

2.如何建立配送机制？

3.实施配送的效果

案例分析：某机电厂齐套率统计吗，实现备料配送制度，生产产出提高40%以上

第20讲：如何提高供应商来料的交货及时率

1.供应半径布局分析与建立

2.供应物料的四象限划分及对策

3.供应链集成技术导入

4.供应商绩效管理

5.战略供方导入

案例分析：某上市公司的供应商管理制度

第21讲：如何提高供应商的来料合格率

1.SQE理清职责，源头控制

2.供应商品质辅导小组成立并导入

3.关键原材料的二级，三级供应商实行指定品牌，甚至指定供应商

4.供应商的QC工程图稽核与整改

5.不定期稽核供应商现场

6.型式实验和寿命试验检测

7.供应商导入全检或筛选机制

8.IQC外移到厂商产线

9.供方质量合格率考核制度执行

10.供应商红黄牌机制建立，实行退出机制

11.战略供应商免检制度建立

第22讲：如何降低呆滞物料的金额

1.定义呆滞

2.导出清单

3.成立组织，开会逐一落实消化对策

4.过程监督检查

5.奖惩团队人员

6.横向展开

7.持续改善

案例分析：某大型企业的呆滞物料消化方案

第23讲：如何降低库存

1.库龄分析法

2..EOQ的计算公式及原理

3.定期订购法模型

4.定量订购法模型

5.安全库存的设定公式

6.最高库存的设定公式

7.最低库存的设定公式

8.库存周转率的计算公式

案例分析：某净水机事业部库存管理制度

9.JIT技术

10.VMI技术

11.JMI技术

第24讲：如何提高仓库的账物卡准确性

1.仓库四号定位导入

2.仓库进出存标准流程梳理

3.导入盘点制度（初盘、复盘、抽盘）

4.盘盈盘亏原因分析与整改

5.调账流程建立

案例分析：某企业的仓库管理与盘点全案

讲师资历：

李明仿

现场改善实战专家

英国博赞思维导图授权认证讲师

美国ACI国际沙盘授权认证讲师

广东省顺德政府特聘专家团讲师

海南省政府质量协会现场管理评审专家委员会成员

南京大江讲堂金箔学院特聘客座教授

曾任：美的集团（世界500强）丨制造中心主任/供应链经理

曾任：广东精益生产咨询公司丨 资深咨询顾问师

曾任：台湾神达集团（上市）丨 华南厂副总经理

清华大学/华中科技大学/中山大学/厦门大学/湖南大学/西南交通大学/暨南大学 /贵州大学EDP客座教授/特邀讲师

*实战经验：

李明仿老师15年以上上市公司大型企业工厂工作经验，8年生产驻厂咨询和培训项目经验。任职期间，通过推行现场改善、班组建设、精益生产，担任期货套期保值操盘手。分别取得如下成绩：在制品金额下降50%以上、生产效率提高30%以上、材料损耗下降30%、人均月产值达到50万元以上、期货套期保值为公司节约资金2亿多元……