PM 避错指南

深度解析项目经理常犯的11个错误

课程背景：

在竞争激烈的商业环境中，项目成败直接关乎企业生存，项目管理的重要性不言而喻。但实际运作中，诸多项目因项目经理的失误举步维艰甚至失败。​

自身定位不清会引发团队管理混乱，缺乏核心领导力；目标不坚定则使项目偏离预期；干系人管理不到位会引发利益冲突，阻碍项目推进。​

范围混乱导致工作量激增、资源失衡，影响进度与质量；长期赶进度源于规划缺失，既降质量又耗团队；成本超支直接侵蚀利润，甚至导致项目停滞。​

依赖最终检查而非过程控制，会引发后期集中返工，延误交付；成员职责不清易致推诿，降低效率；风险管理混乱使项目面临致命风险。​

向领导隐瞒问题会使其失去掌控，问题爆发时措手不及；复盘形式化则无法吸取教训，导致错误重复。​

为此，本课程深度解析上述 11 个错误，助力项目经理规避风险、提升能力，推动项目成功。张老师根据自己多年项目管理实践，总结出的《项目管理六门神技》可精准破解：“目标 — 有的放矢” 定清晰目标，破目标不坚定；“干系人 — 和衷共济” 巧管理干系人，化解管理不到位及给领导惊吓；“规划 — 集思广益” 定范围、进度、成本，防范围混乱、赶进度、成本超支；“执行 — 责无旁贷” 明确权责与质量，解自身定位不清、职责不清、质量依赖检查；“检查 — 日清月试” 建监控机制，避风险管理混乱；“收尾 — 承前启后” 做好复盘，免复盘形式化。本课程详解六技，助项目经理系统避错。

课程收益：

● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维

● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观

● 行：实现项目范围、进度、成本、质量的最优管理，打通范围、进度、成本、质量四者之间监控链路，从源头开始控制项目交付指令、管理质量，在规定时间内最大限度满足项目要求

● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力

● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力

课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

课程大纲：

学习前收集本公司部分项目案例，结合课程完成该项目的管理实践，输出对本公司的项目管理成果。

问题导入：

当前项目出现关键路径延误、资源冲突严重、客户频繁变更需求时，如何拿出一个可执行的应对方案，并确保团队信心不受影响？

第一讲：项目经理自身定位不清

案例导入：下面那些是项目？有什么差异？

一、认识是项目

1. 项目管理的要素：目标性、协作性、渐进明细

2、项目团队特点：临时团队、多头管理

3. 项目经理角色与职责

1) 项目管理者：执行项目，维护企业利益

2) 团队建设者：实现项目目标、提升团队能力

3) 技术领头者：保持技术敏感，成为行业专家

4. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力

讨论：项目经理的权力识别

案例练习：角色错位的项目经理

5. 项目管理的衡量标尺与核心逻辑

第二讲：项目目标模糊不清晰

一、准确识别项目目标

1. 现代管理理论的基础：目标管理

工具使用：SMART原则进行目标管理为例说明

2. 理解项目目标的本质

1）项目目标的本质是验收标准

2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡

案例：XX智能仓储机器人批量交付项目为例说明

3. 项目目标只能来自于上级

4. 项目目标三角形与质量约束三角形

5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标

课堂输出物：本公司某项目目标设定与澄清

第三讲：不善于管理干系人预期

核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。

一、干系人识别——干系人决定项目的成败

1. 干系人识别工具：六方会谈

2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈

1）第一步：识别干系人

2）第二步：和干系人沟通

3）第三步：分析干系人

4）第四步：完成干系人登记册

3. 干系人分级分类矩阵

1）受益-权力矩阵

2）影响力-权力矩阵

3）影响力-作用矩阵

4. 干系人沟通策略：管理干系人的预期

5. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力

二、干系人影响与管理

1. 干系人一致性、协作性共识共建：项目启动会

2. 项目启动会会前准备：目标、计划、资源、责任、风险

3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通

1）让上级领导放心；

2）让职能部门配合；

3）让团队成员齐心协力

讨论：如何开好项目启动会？

4. 项目启动会用三个价值动员所有人

1）最高价值征服信念；

2）中间价值激发情感；

3）最低价值联结自身

5. 项目启动会常见5种错误

1）领导不来

2）兄弟不来

3）定位不清

4）目标不清

5）职责不清

课堂输出物：本公司某项目干系人识别与沟通计划

第四讲：项目范围边界守不住

一、从目标到计划

1、计划与目标区别和联系

2、计划的根本作用：

统一意志、工作完备、最佳路径、资源地图
3、项目计划四要素

1) 核心目标：项目是为了实现特定目标

2) 设定期限：关键节点、里程碑计划

3) 责任到人：人人头上有目标

4) 保证措施：人财物支持

二、范围管理——项目管理的基础

1. 项目管理的基础：范围管理

2. 范围管理核心：WBS分解

第一步：识别

第二步：判断

第三步：再识别

第四步：检查

案例练习：某项目的范围管理失误

3. 分解WBS

课堂输出物：本公司某项目wbs分解

4. 项目渐进明细与范围蔓延

5. 项目变更管理

第五讲：项目进度总出现延期

案例练习：项目的时间计划

1. 里程碑节点选择

1） 检查点

2） 决策点

3） 重要活动

4） 可交付成果

5） 重大事件

2. 制定里程碑的步骤

1）定目标   

2）找节点   

3）调顺序   

4）画逻辑   

5）达共识

课堂输出物：本公司某项目里程碑识别

3. 里程碑的真实作用是选择重点

讨论：XX项目里程碑选择与设定

4. 用网络图估算项目时间

课堂练习：练习网络图计算项目时间

5. 抓住项目关键工作：CPM关键链

案例练习：时间估算CPM

6. 项目延期原因分析

课堂输出物：本公司某项目进度计划制定

第六讲：项目成本常常超支

1. 成本管理流程

1) 资源计划

2) 成本估算

3) 成本预算

4) 成本控制

2. 成本估算的4种常用方法

1）专家估算法

2）类比估算法

3）参数计算法

4）自下而上法

3. 审批成本预算行程成本基准

4. 成本预算的利器：WBS-CBS矩阵

5. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵

课堂输出物：本公司某项目成本控制练习

第七讲：项目质量只能依赖检查

一、项目质量构成

讨论：工作中常用的质量管理方法

1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制

2. 项目质量构成：项目交付物、项目管理、持续改进

练习：质量工具演练

3. 质量控制经典7工具

4. 新质量七大工具
5.制定质量计划：质量目标、职责分配、质量活动、质量成本

6.实施质量控制：明确标准、数据衡量、明确差距、明确差距

7.质量保证措施：过程审计、成果评审、跟踪记录、计划调整

8. 质量成本：预防成本、鉴定成本、内部失败成本、外部失败成本

课堂输出物：制定本公司项目质量管理计划

第八讲：无法激活团队潜能

1. 团队中的责任分散现象

2. 团队管理4画

画圈、画勾、画叉、画饼

案例练习：项目中冲突应对

3. 团队协作要点：各负其责三落实

4. 团队成员协作与分工

5. 团队分工RASCI矩阵

练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵

6. 人人有责、人人担责保证进度与质量。

课堂输出物：本公司某项目协作与分工

第九讲：不会防火只能救火

重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了

一、风险识别——视而不见灰犀牛

1. 风险识别5个基本方法

1）专家访谈

2）问卷调查

3）历史资料

4）头脑风暴

5）活动分析

2. 利用RBS-WBS矩阵识别风险

练习：识别本公司某项目风险

3. 风险识别混乱现象与应对

4. 风险描述公式：原因-风险-后果

5. 分析、管理领导、客户的风险期望

课堂输出物：本公司某项目风险识别

二、风险分析——风险管理有的放矢

1. 风险发生概率与影响评估

2. 风险发生概率和影响矩阵

3. 风险紧迫性评估

4. 风险触发条件、预警、征兆

课堂输出物：本公司某项目风险分析

5. 风险跟踪矩阵，及时排除风险

6. 积极、消极风险应对策略分析

课堂输出物：本公司某项目风险应对策略

第十讲：从来不做过程控制

1. 项目经理要根据外部环境调整项目策略

讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？

2. 实现“执行-反馈-进化”的闭环管理

1) 刚性纠偏：从模糊推进到精准制导

2) 柔性进化：从机械执行到动态调适

3) 战略协同：从局部视角到全局对齐

讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？

3. 用“短周期反馈循环”对抗“长周期不确定性”

1) 锚定执行方向

2) 驱动敏捷进化

3) 构建决策铁证

案例练习：面对突变，项目走向何处？

4. 数据化：用数据反映项目真实现状

5. 实时性：项目策略同步环境变化

课堂输出物：本公司某项目阶段评估汇报表

第十一讲：无法收尾不做复盘

一、完美结束一个项目

1. 项目结束的三种情形

1）顺利完成

2）转为运营

3）意外终止

2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力

一实：项目范围全部履行

一虚：项目文档丰富、实用、适用

一承诺：确保后期维护，建立双方互信

3. 项目验收的关键是明确验收标准

案例练习：无休止的项目

4. 经验教训收集并全面推广。

5. 项目复盘流程：GRAI流程

6. 项目复盘收货：KISS工具

讨论：项目结束后都有哪些收获？

课堂输出物：本公司某项目复盘总结

讲师介绍
张景涛老师  项目管理实战专家

20+年项目管理实战经验工信部认证高级项目管理师

美国项目管理协会PMP认证

信息系统项目管理师（高级）

曾任：中国电信广东广州公司（世界500强）|项目经理

曾任：亚信集团（中国最大通信行业系统集成商）|项目管理总监

曾任：广州立信企业集团 | 产品经理、技术总监

现任：广州沃捷信息科技有限公司|CTO、副总经理

擅长领域：全流程管理、项目研发管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目干系人管理、项目团队建设等

100+个项目的主导操盘手：为中国移动、中国联通、中国电信、中广传播、金税工程等企业承建100+个项目

21年软件研发和工程实施项目服务提供者：通信行业客户管理系统、广电行业营业支持系统、河南省金税工程等

10+年企业培训讲师：擅于项目管理、团队建设、问题分析与解决等课程，累计授课了100+期，并获得广东省“优秀培训师”荣誉

*实战经验：

张景涛老师曾在多家名企担任产品经理、项目经理、技术总监等职务，熟悉项目管理全流程，对于项目管理中的人员的统筹协调、风险控制等项目管理细节有一套独特的方法，为近百家企业的项目运作提供“硬件”支持：

01-【通信行业-28个省、市客户管理系统建设项目】

——曾承建三大运营商IBSS、CRM系统建设、割接、运维项目，为企业实现数据迁移、功能开发、业务上线。在茂名电信IBSS系统建设中，仅用40天完成项目建设，对比同类型同规模项目提前32天完成，为电信新业务517电信日的顺利开展提供技术保障。

02-【广电行业-6个省级营业支持系统建设项目】

——曾主导中广传播集团总部、上海公司、辽宁公司、云南公司、山东公司、四川公司等CMMB营业支持系统建设，从企业的全量数据收集、全网融合服务营销等维度入手，构建移动音视频权益生态圈，系统初验通过率超行业平均水平5%+，项目落地当年业务、效益双增长20%+。

03-【金税工程-河南省多地市金税工程】

——曾作为河南航天金穗公司产品研发经理，负责郑州、南阳、信阳、许昌等多个地市金税工程的实施、本地化开发，当年为公司实现超2亿的营收。