链接赋能、重新启动—基于互联网HR+三支柱聚焦经营
共-章
1时22分
组织与人力资源管理专家
高阶HR必备的人才管理思维-打造共同目标型组织
第1讲：中高端人才的需求理解——想清楚到底找怎样的人
第2讲：中高端人才的地图在哪里——组织是否有规划
第3讲：中高端人才择业的主要关注点——是否了解候选人的需求
第4讲：面试中高端人才的沟通技巧——HR的思考逻辑强不强
第5讲：如何与中高端人才深入对话——HR的业务理解够不够
第6讲：中高端人才的融入——怎样让人才快速产生价值
第7讲：打好激励的组合拳——如何拒绝躺平
第8讲：聚焦关键人员和业务——如何让人效更加精准
第9讲：人才的退出机制设计——如何激活组织的活力
第10讲：权责利的对等——发现问题不等于解决问题
第11讲：组织盘点和人才盘点双结合——让人才发挥更大价值
第12讲：建立吸引人才的文化——怎样从愿景到落地
授课对象：人力资源从业者，企业管理者
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高阶HR必备的人才管理思维——打造共同目标型组织
课程背景：
当前疫情环境下，HR的管理者如何在各项资源都有限的情况下，更精准，更有效率的找到合适的人才，更好的发挥人才的作用。如何使用科学的评价技术来择优与汰劣，实现人才的存量与增量并举？如何真正做到“适岗适才”，将“人力”盘活成“资源”？如何匹配不同个性的“人才”打造和谐、高效的团队？而不是只顾着向上级推荐人，但不考虑现有团队的匹配性。
同时，我们也面临如何把招募进来的各类人员用好的问题，比如如果不刻意强调，团队的员工不知道自己该做什么？目标已经设定，也反复沟通，却推不动？任务已分配，却无法达到预期效果？团队看似每天忙忙碌碌，关键节点为何永远落实不了？
课程收益：
l 从企业战略和业务的角度理解人才需求，掌握中高端人才招募的关键信息和工具
l 从企业顶层的角度，如何用人的基本工具，让员工和组织的目标达成共识
l 通过工具使用，帮助组织完成目标的落地执行
学习对象：人力资源从业者，企业管理者
课程时长：共12讲，4小时17分
课程大纲
第一篇 高阶HR的识人
第一节 中高端人才的需求理解——想清楚到底找怎样的人
一、招聘需求的七个层次
二、对招聘需求七个层次的理解
三、深入理解招聘需求的好处
案例分享：半年多都找不到的部门总监
第二节 中高端人才的地图在哪里——组织是否有规划
小故事：专业组织发展顾问，竟被人才盘点给难住了
一、人才地图，要做就做“高配版”
二、如何绘制人才地图——企业人才地图七步法
三、如何用好人才地图
第三节 中高端人才择业的主要关注点——是否了解候选人的需求
一、中高端人才离职的原因
二、中高端人才求职需求
三、中高端人才择业的顾虑
四、中高端人才和基层人才的求职差异
五、中高端人才未来寻猎思路
第四节 面试中高端人才的沟通技巧——HR的思考逻辑强不强
一、中高端人才沟通时的价值导向
二、中高端人才交流时“两条腿”走路
三、各级人才面试侧重点（主管级/经理级/总监级/CXO级）
第五节 如何与中高端人才深入对话——HR的业务理解够不够
小测试：业务理解的三个层级
一、HR的业务思维
二、HR的战略思维
三、HR的老板思维
第六节 中高端人才的融入——怎样让人才快速产生价值
一、员工匹配度
二、员工匹配度关键影响因素的确定方法
三、实践中的人员匹配管理
四、四个一的方式快速融入
第二篇 高阶HR的用人
第七节 打好激励的组合拳——如何拒绝躺平
案例分享：躺平的员工怎么办？
一、马斯洛的理论看躺平-归属感、成就感和自主感
二、归属感的来源
三、成就感的元素
四、自主感的两个实现方式
五、突破躺平的十个技巧
第八节 聚焦关键人员和业务——如何让人效更加精准
一、人效越来越收到重视的原因
二、人效考虑的背景条件、
案例分享：大客户经理团队素质不足怎么办
第九节 人才的退出机制设计——如何激活组织的活力
一、为什么要有人才退出机制
二、人才退出的标准
三、常见的退出方式
第十节 权责利的对等——发现问题不等于解决问题
一、三权分立原则（决策权、监督权、执行权）
二、权责利的对等原则
三、分工协作幅度控制原则
四、首问责任制和“谁提出谁解决”的区别
案例分析：企业的轻项目
第十一节 组织盘点和人才盘点双结合——让人才发挥更大价值
一、人才盘点的原因
二、组织盘点是盘什么
三、组织盘点过程
案例：某公司的组织盘点和人才盘点的应用
第十二节 建立吸引人才的文化——怎样从愿景到落地
一、吸引人才的文化建设
二、真故事吸引人才
三、企业文化如何吸引优秀人才
四、发挥中高端人才价值在文化方面的建议
讲师资历：
苏毅老师，18年企业人力资源管理经验 北京大学企业管理研究生 中英双语授课 曾任：艾默生网络能源（世界500强）|大中华区培训发展总经理 曾任：戴尔中国有限公司（世界500强）|高级人力资源顾问 曾任：广田控股集团（民营500强）|人力资源总监 曾任：高德置地集团|人力资源总经理 →专业认证：美国柯式四级评估培训认证、美国人力资源管理协会专业认证
*实战经验：
老师任职世界500强10年、中国知名民企8年的人力资源高管，熟悉人力资源全领域的专业工作，曾亲历业务转型、跨国并购背景下的人力资源整合管理，对于不同模式下的管理之道有独特见解。并服务多家名企，优化组织结构、建设人才梯队、节约用人成本等， ☑曾任艾默生网络能源大中华区学习发展负责人 ——负责企业培训体系建设：组织高管团队、各业务部门建立团队核心素质模型，盘点高潜人员和核心人员，为人员发展编撰培训发展文件和培训手册，并多次主导高潜和核心人员的培训发展项目，如高层管理实践项目、分公司部门经理培训培养项目，项目中作为企业亚太区认证讲师，为2000+员工授课超50场。 ☑曾任职戴尔日本及亚太区高级人力资源管理顾问 ——负责亚太及日本区人力资源统筹工作：梳理企业人才结构，设立高潜员工库，并针对性为企业规划实施全球顶级人才发展项目（leadership2030），实现顶级人才储备超100人 ☑曾任广田控股集团人力资源总监 ——负责集团组织结构优化、企业并购的人力资源重组工作：针对集团的人力资源战略规划，对集团的组织结构进行优化，实现三级管控的定位确认，并编制控股集团的人力预算方案；得到高层领导的一致认可，后被任命为集团跨国并购的项目人力资源重组负责人，主导与意大利玻璃幕墙的人力资源的重组、新企业文化构建（跨国并购，两企业涉及10余国7000+员工），对全球300+关键人员分析，形成170余人长期激励和保留计划。 ☑曾任高德置地人力资源总经理 ——负责集团业务转型下组织变革工作：在企业由传统地产公司向数智化商业地产公司转型中，主导人力资源板块的架构优化，成立人力部门的中台运作模式、组织架构调整至平台型事业部制、管控模式调整为总监负责制，实现企业对HR的整体满意度提高至95%、管理层级减少2层、业务流程缩短至4小时。 项目经验： ■ 金宝贝早教——储备店长培养项目，助力企业高潜力人员挖掘盘点，并设计内部人才梯队培养方案，构建人才培养系统，快速培养30名店长和副店长，后期新业务骨干均来自该项目。 ■ 致欧科技——组织流程和架构设计项目，以企业战略需求为核心，为企业设立业务三支柱的内部协同机制，确定新架构下的组织部门权责利和考核指标，并推动变革工作落地，期间共成立12个公司级变革项目，10个部门级变革项目。 ■ 拉拉米科技——绩效薪酬体系更新项目，助力企业落地强激励性的浮动奖金和正向考核机制，提高内部人员竞争性和企业外部人才吸引力。使内部员工满意度由65%提高到90%，吸引近60外部高管加入，平均到岗时间20天。 ■ 天安数码城集团——企业商学院建立项目，完成多位一体的企业商学院规划，获得公司领导高度好评，为企业培养超过100名高级管理人员
第1讲：中高端人才的需求理解——想清楚到底找怎样的人
试看 时长：0:23:36
第2讲：中高端人才的地图在哪里——组织是否有规划
试看 时长：0:25:58
第3讲：中高端人才择业的主要关注点——是否了解候选人的需求
试看 时长：0:29:0
第4讲：面试中高端人才的沟通技巧——HR的思考逻辑强不强
时长：0:22:8
第5讲：如何与中高端人才深入对话——HR的业务理解够不够
时长：0:17:16
第6讲：中高端人才的融入——怎样让人才快速产生价值
时长：0:20:51
第7讲：打好激励的组合拳——如何拒绝躺平
时长：0:24:58
第8讲：聚焦关键人员和业务——如何让人效更加精准
时长：0:24:3
第9讲：人才的退出机制设计——如何激活组织的活力
时长：0:14:20
第10讲：权责利的对等——发现问题不等于解决问题
时长：0:17:53
第11讲：组织盘点和人才盘点双结合——让人才发挥更大价值
时长：0:17:45
第12讲：建立吸引人才的文化——怎样从愿景到落地
时长：0:19:27
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