文化体系设计-塑造系统的竞争力
共10章
2时32分
人才管理实战专家
精神力量：构建融入企业血液的企业文化
第1讲：谈企业文化先要认知文化
第2讲：文化的7个关键特点
第3讲：企业文化为什么那么重要？
第4讲：企业文化的构成解读
第5讲：企业文化的4个层次
第6讲：企业文化建设的463工程
第7讲：企业经营管理如何链接文化
第8讲：企业文化落地的现实与困惑
第9讲：企业文化落地三大方案之知
第10讲：企业文化落地三大方案之信
第11讲：企业文化落地三大方案之行
第12讲：到底什么时候谁来做企业文化？
授课对象：1、 企业所有管理者； 2、 企业的人力资源从业者、企业文化管理岗。
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精神力量：构建融入企业血液的企业文化
课程背景
我们经常在问：
l 企业文化到底是什么？我们有很多标语口号，为什么没有用？
l 到底企业文化要如何深入人心？要如何表现？要如何运用？
l 企业文化与企业的经营管理到底是如何关联的？
l 怎样利用企业文化推动组织经营管理？
企业文化是企业的核心竞争力，多数失败的企业，都是因为企业中没有建立百度起一种强有力的执行文化，从而阻碍了企业的潜能发挥。如何建立企业文化，已经成为大多数企业面临的重大难题。企业文化的建立需要一个健康有序的过程，不能看其他企业的文化制度好，就照搬照抄，为我所用；也不能写几条团结向上式的标语来充当企业文化。企业文化的建立是一个由团队粗文化到系统文化过渡的一个过程。可是，如何才能建立一个强有力的企业文化呢？
课程目标
l 深刻洞悉企业文化对于企业的深刻意义
l 学会从企业成长过程去提炼出企业文化
l 掌握对企业文化的深度阐释和全员普及
l 掌握将企业文化有价值有效率的落地法
课程对象：
1、 企业所有管理者；
2、 企业的人力资源从业者、企业文化管理岗。
课程时长：共12讲，2小时46分钟
课程大纲
第1讲：谈企业文化先要认知文化
1、什么是文化？
【案例】从中华文化的16字心法开始说起
【案例】梁晓声的文化四句
【案例】张载的横渠四句
2、中国的三堂文化与萨瑟的文化层次理论
第2讲：文化的7个关键特点
1、文化会伴随着生存环境的变化而变化
2、文化对人的影响是潜移默化的
3、文化是习以为常的，是无意识的
4、文化是后天习得的，需要学习和传承
5、文化的形成是一个极其漫长的过程
6、文化是群体的共同属性，不同的环境造就不同文化
7、文化具备惰性和惯性，需要不断地交流和创新
第3讲：企业文化为什么那么重要？
1、文化关乎企业的未来
2、文化与企业经营
3、 文化&企业成长
【案例】从1520年活到现在的85个组织
4、文化即“活法”
5、企业文化的6个功能
第4讲：企业文化的构成解读
1、企业文化的内容组成
2、企业文化的要素
【模型】企业文化大树模型
3、企业文化CIS系统构成图
4、企业文化大树模型
5、企业文化形成的5个影响因素
第5讲：企业文化的4个层次
1、精神层
【延伸】核心3的基础内容
2、制度层
【延伸】制度层面的6个方面和6个屏障
3、行为层
【延伸】行为识别系统的表现形式
【案例】某国企3维度行为识别系统模型
4、物质层
【延伸】九大表现形式
第6讲：企业文化建设的463工程
1、企业文化提炼4部曲
2、企业文化建设6大原则
3、企业文化建设的3个阶段
第7讲：企业经营管理如何链接文化
【模型】企业经营管理的目标与文化链接
1、使命
【案例】阿里和华为的使命描述
【案例】某公司使命描述
2、愿景
【案例】某企业基于愿景的解读
3、价值观
【案例】企业价值中十二个高频出现的关键词
【实操要点】价值观落地
【延伸】四维关系
第8讲：企业文化落地的现实与困惑
1、企业文化落地遵循“四入”法则
2、企业文化落地尴尬3现状
3、企业文化落地要渡3条河
4、企业文化落地要翻3座大山
第9讲：企业文化落地三大方案之知
【关键】知：如何让理念飞？
1、正式传播
【案例1】会议传播：某企业早会流程
【案例2】公文传播：华为公司年报大纲
【案例3】培训传播：联想控股“入模子”工程
【案例4】媒体传播：《华为人》与《万科周刊》
【案例5】书籍传播
【案例6】事件传播：企业价值观辩论赛、演讲比赛
2、非正式传播
【案例7】故事的力量
【干活】如何编制《企业文化故事集》
3、建筑、环境与企业文化
【案例8】建筑与文化：美国国会和白宫
4、标识LOGO与企业文化
典型的企业标识
第10讲：企业文化落地三大方案之信
【关键】信：如何让理念“走心”
1、企业家在企业文化建设中的作用
【影响】行的影响—上之所好、下必随之
【案例9】榜样示范与文化
【案例10】领导关注与文化：张瑞敏与海尔的质量文化
2、政策与制度设计如何体现企业文化理念
【案例11】理念与制度的对抗
3、让理念更生动：企业仪式设计
4、让理念化无形：企业活动设计
（1）仪式的设计
（2）活动的设计
第11讲：企业文化落地三大方案之行
【关键】行：如何让理念落地
1、企业英雄：英雄的作用和塑造原则
1、企业英雄：影响的分类
【案例】海尔将员工姓名载入史册
2、行为规范如何不走形式
3、经验推广与应用
4、避免烂尾楼：企业文化落地的组织与分工
【案例】美的企业文化组织体系
第12讲：到底什么时候谁来做企业文化？
1、什么时候做企业文化建设最好？
（1）企业初创时
（2）企业兴旺时
（3）企业瓶颈时
2、企业里应该谁来做企业文化工作？
（1）企业领导
（2）企业文化负责人
（3）部门负责人
（4）HRBP
（5）员工
讲师资历：
胡军令
人才管理实战专家
16年企业人才管理实战经验
日产训（中国）MTP-TTT（6单元版）认证讲师
浙江大学EMBA
亚洲（澳门）公开大学工商管理硕士
国家一级人力资源师
宁海青年大学生创业导师
长江大学/湖北民族大学/酒泉职院大学生就业导师
曾任：精工集团（民营上市公司500强）| 人力资源总监
曾任：同星科技股份（中韩合资企业） | 管理中心总监
曾任：阳光国际集团（美资企业） | 人事行政总监
*实战经验：
阳光国际集团（美资企业） | 人事行政总监
▲根据企业当时的架构，从0-1构建人力资源管理体系，完成公司从人事向人力资源的转型，推动公司“以人为本”的管理理念；
▲主导公司沃尔玛、迪士尼的验厂，连续3年赢得沃尔玛验厂（中国区）最高分，迪士尼验厂获得“中国区特许供应商”授牌，同时，基于验厂所得经验，形成一套《高端客户验厂手册》，一直沿用至今。
浙江同星科技股份公司 | 管理中心总监
▲强化公司人力资源管控职能（6家分公司、12个横向部门）工作，全新导入组织管理系统，建立公司人才梯队培养体系、技能工及多能工等级评定管理体系，3年时间内从0-1培养了20多名技术型精英内训师。
▲建立 “小星星—亮晶晶—璀璨星”三级培训体系，3年时间培养60多名优秀管理者。
▲作为最高决策委员会轮值主席，主导公司战略规划和年度经营计划制定分解，并与（6家分公司、12个横向部门）负责人进行目标PK，推动公司经营计划落地有效性。
精工集团 | HRD
▲基于人才发展基础上制定集团人力资源管理战略，导入人才战略发展规划，构建战略薪酬激励体系和素质能力模型开发，形成集团人才战略梯队，并一直沿用至今。
▲建立绩效稽核制度、360评估体系、并构建集团人才测评中心，2年时间助力集团（11家分子公司、22个横向部门）培养各阶级管理精英人才450多名。
▲组建精工商学院，并担任精工商学院执行院长，4年内培养中高层管理者500多名。
▲组建集团内部猎头组，2年时间促进集团关键人才招聘成为行业标杆。
第1讲：谈企业文化先要认知文化
试看 时长：0:12:29
第2讲：文化的7个关键特点
试看 时长：0:14:15
第3讲：企业文化为什么那么重要？
试看 时长：0:12:11
第4讲：企业文化的构成解读
时长：0:13:59
第5讲：企业文化的4个层次
时长：0:11:20
第6讲：企业文化建设的463工程
时长：0:14:57
第7讲：企业经营管理如何链接文化
时长：0:16:47
第8讲：企业文化落地的现实与困惑
时长：0:14:52
第9讲：企业文化落地三大方案之知
时长：0:16:33
第10讲：企业文化落地三大方案之信
时长：0:13:21
第11讲：企业文化落地三大方案之行
时长：0:11:43
第12讲：到底什么时候谁来做企业文化？
时长：0:14:9
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