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市场分析与战略规划

  • 课程价格:认证会员可见
  • 课时:2 天
  • 上课方式:公开课
  • 讲师:吴越舟
  • 授课对象:营销总监、大区经理、省经理、城市经理、渠道经理、代理商、各职能部门经理(市场、销售与服务部)、业务主管、业务代表等
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课程简介

课程时间2 天,6小时/天
授课对象营销总监、大区经理、省经理、城市经理、渠道经理、代理商、各职能部门经理(市场、销售与服务部)、业务主管、业务代表等
授课方式讲解+工具+方法+训练+点评

课程背景

以企业战略规划的核心理论为依据,融合了全球著名咨询公司的战略规划理念、方法、流程和模板,通过模拟训练的方式,以众多的实际案例为借鉴,尤其是许多案例来自讲师本人在众多知名大企业评审中提炼的成功案例和针对普遍问题的解决方案。学员通过两天的学习和模似训练迅速学会如何做战略规划,是一门难得的面向实战性的战略管理课程。

课程目标

1、了解营销中的常见问题及表现,明确系统与组织突破的方向与思路;
2、明确新时代市场结构与节奏的模式变化,阐明市场全貌演进与机会点透视;
3、从市场整体角度,深刻了解主要竞争对手的成长历程与软肋,清晰模式特点;
4、从行业与区域角度,根据主要竞争对手的特点,系统性与灵活性制定应对策略;
5、能全面掌握营销战略制定与策略演绎的设计,因地制宜,因时制宜,因人制宜。

课程大纲

第一讲:营销困境与解析
一、营销困境的十类问题
1、市场视野局限,理念落后,销售模式陈旧,未来战略方向与思路不清
2、一线业绩增长乏力,销售量与利润率逐年降低,发展后劲不足
3、关键客户的要求逐渐提高,商务条款苛刻,关系营销难以应付
4、市场维护方式局限,陷入两难境地,少服务无法维持,加服务入不敷出
5、服务手段单一,仅基于产品和价格,增值服务与创新少,导致客户持续缺失
6、外部市场天天变,后台专业部门的职能缺失,专业化低,系统支持不到位
7、营销体系的引导力不够,产研销协同失效,缺少细分市场与新品的推广
8、营销队伍的职业化程度低,机制失效+管理乏力
二、 困境的成因分析
1、宏观环境变化剧烈,不确定性高
2、中观行业洗牌加剧,竞争压力大
3、微观企业体系落后,核心能力弱
三、行业特点与变化
1、BTOC行业
1)国家政策的周期性影响
2)互联网技术对消费生态的影响
3)新生代需求对消费市场的影响
2、BTOC行业
1)行业技术的高密度性与复杂性
2)行业客户的高组织性与复杂性
3)需求模式转变:“产品”转向“方案”
4)竞争模式转变:“策略”转向“体系”
案例1:徐工的全球拓展战略----战略、策略与体系之争
案例2:沈阳机床厂的战略与模式的整体升级
案例3:广东居安照明----二线品牌的“盒子困境”

第二讲:价值营与突破
一、“四化”模型
1、价值营销的要点
市场差异化---内部协同化---内外一体化---持续协调化
2、价值营销的“四化转换”模型 
外部短期—内部短期—内外中期—内外长期
3、价值营销的两种思维方式(小米与苹果)
市场的客户端导向---技术的研发端导向
二、“五大”落地策略
1、价值链战略营销
2、产品技术营销
3、咨询方案营销
4、技术服务营销
5、客户关系营销
三、 “四大”新思维转变
1、从价值对立到价值一体
2、从价值传播到价值创造
3、从内部导向到外部导向
4、从驱动市场到市场驱动
四、 “三大”突破方向
1、战略突破方式:价值链渗透策略,重新布局与规划
2、创新经营方式:多角色组团,突破与深耕市场
3、改革组织方式:多部门协同,逐步渗透客户体系
案例1:深圳汇川快速崛起的战略与策略
案例2:机械手企业明日之梦的探索与尝试
案例3:风能发电行业的中国企业图谋

第三讲:市场洞察与行业
一、市场部的职能
1、现场直觉:一线现场,市场质感,术与经验,汗水
2、二手资料:背景资料—-思考与分析---marketing习性
3、调研组织:技能---实践---体系
二、行业市场研究
1、BTOC行业典型研究:服装---家电---酒类—餐饮
2、BTOB 行业典型研究:汽车—机械--设备—电控
3、服务行业典型研究:医疗--网络—教育
三、区域市场模式选择;
1、核心性市场:有效制空,精耕细作
2、突击性市场:有度牵制,积极渗透
3、维持性市场:巩固优势,培育基础
4、广种性市场:适度关注,轻度配置
案例1:徐工工程机械的快速崛起
案例2:危急时刻三一重工的“使命”表现
案例3:深圳迈瑞医疗设备公司的研发体系

第四讲: 竞争模式与破局
一、小米模式与竞争启示
1、新需求时代来临
2、新市场与行业生态
3、市场驱动---走进客户价值链
4、清晰战略—发育团队—创新策略
二、竞争对手类型与模式
1、直接竞争对手与模式
2、间接竞争对手与模式
3、替代竞争对手与模式
4、潜在竞争对手与模式
三、 三大竞争对手及研究
1、清晰第一竞争原则
2、第一对手透视与对策
3、第二对手透视与对策
4、第三对手透视与对策
四、竞争原则与策略要点
1、全局分析,透视虚实,扬长避短
2、知己知彼,集中优势,打歼灭战
3、短期成果,形成机制,强化能力
4、群策群力,总结经验,不断创新
案例 1:富强鑫双色机的成绩斐然
案例2:华飞电子成长中的烦恼
案例3:微软的品牌定位
 
第五讲:战略思考与规划
一、战略设计与选择
1、历史的逻辑思考
2、经营的系统思考
3、组织的基因思考
4、“命运”的选择--- 生存的方式
二、战略设计的因素
1、基于区域的战略:四类区域
2、基于行业的战略:四种周期
3、基于客户群类别的战略:大中小微
4、基于竞争位次的战略:四种类型
三、三种营销模式的升级
1、三类客户群特点
2、三种策略的要点
3、三种模式的创新
案例1:三一重工与小松工程机械的较量
案例2:汉德车桥的市场谋略
案例3:华飞电子成长中的烦恼

第六讲:策略创新与操作
一、目标市场规划
1、市场分级 
2、SWTO战略分析
3、点线突破模式:行业路径
4、点面突破模式:区域路径
二、 “六势”突破策略
1、“顺势”高压策略
2、“逆势”低压策略
3、“强势”挺进策略
4、“弱势”缓进策略
5、“造势”楔入策略
6、“借势”渗入策略
三、具体作战与运作方略
1、厉兵秣马,战斗准备
2、整合资源,迅速占位
3、深化合作,构建壁垒
案例1:小松集团的本土化渠道策略的成功经验
案例2:陕鼓动力从“硬”到“软”战略转型
案例3:三元电子的渠道策略

第七讲:体系协同与构建
一、市场部的职能
1、 战略规划职能:参谋部
2、 情报调研职能
3、 管理协调职能
二、产销协同模式
1、产销矛盾表现
2、销售部的隐性职能
3、产销协同的操作要点
三、研销协同模式
1、研销矛盾表现:新品研发与推广 
2、新品的设计与推广模式
3、新品团队的跨部门职能
4、新品经理的综合素质;
案例1:恒大集团的各事业部调整功效 
案例2:中国检验集团的营销总部调整
案例3:康平纳机械公司的总部构建

结  论:市场-竞争—战略
-----市场体系源于行业结构与区域节奏,关键是发现持续爆发的机会点;
-----竞争体系源于三大对手所构的格局,关键是策略性联盟与聚焦攻击;
-----战略体系设计源于我司基因与特长,关键是找到持续盈利的经营模式。
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