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产品竞争战略与组合规划

  • 课程价格:认证会员可见
  • 课时:2 天
  • 上课方式:公开课
  • 讲师:吴越舟
  • 授课对象:营销总监,市场总监,产品总监,大客户经理,销售部经理或产品经理,生产与研发经理,大区与各区域经理、销售主管与骨干
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课程简介

课程时间2 天,6小时/天
授课对象营销总监,市场总监,产品总监,大客户经理,销售部经理或产品经理,生产与研发经理,大区与各区域经理、销售主管与骨干
授课方式讲解+工具+方法+训练+点评

课程背景

1.为什么产品线规划总是一个陷阱?总是赶不上市场的快速变化?

2.为什么制订了产品线策略却总是难以跟上竞争对手?难以成功的击中市场?

3.为什么我们产品组合总是不得要领?产品线的产量与利润增长总是不能同步?

4.为什么研发、生产与营销的三经理总是对着干?三大体系难以协同哪?

5.为什么产品线的演进方向与节奏,总是不尽人意,计划与现实总是脱节?

如果企业正在为这些问题苦恼,都应该学习本课程。

课程目标

1.理解产品线的市场细分与整体策略,清晰突破思路与操作方法;

2.掌握制定产品竞争战略及组合规划的流程、工具、方法及实施细节、要点;

3.能够开展产品竞争分析、进行细分市场产品规划与开发计划;

4.制定及营销战略规划(包括产品竞争战略、组合规划、平台规划);

5.谙熟新品经理的素质模型,掌握新品经理的培养过程的4种方式与7项技巧。

课程大纲

导言:产品视野

--源于战略、行于策略、协于体系、成于组织

第一讲:产品困境与突破

一、新产品困境的十大问题

1.调研滞后,新产品推广前期受阻

2.新产品创意缺乏,换汤不换药,市场期望值低

3.产品线很长,但更新缓慢,盈利水平低

4.新产品前期小批后,总是陷入食之无味的状态

5.产品/业务结构周期性失调,新品总是束缚于业务模式

6.新产品项目经常延期、质量不稳定,产能难以保障

7.产品上市的价格策略设计不当,单品上量缓慢

8.营销团队急功近利,对推广新品热情不高

9.营销团队整体能力弱,对新品缺少认识

1.新品经理人选择适当,总是难以胜任

二、成因分析

1.行业基因:宏观环境变化剧烈,不确定性高

2.竞争基因:中观行业洗牌加剧,竞争压力大

3.经营基因:微观企业体系落后,核心能力弱”

4.产品基因:设计没有针对需求点与引爆点

三、突破的思路

1.战术方式:产品与技术综合技能提升

2.战役模式:多部门协同与默契,

3.战略方式:市场规划与竞争布局

案例一、中联重科的烦恼,

案例二、烟台冰轮战略规划

案例三、广东博创机械公司

 

第二讲:市场调研与洞察

一、市场调研职能

1.现场直觉:一线现场,市场质感,术与经验,汗水

2.二手资料:背景资料---思考与分析---marketing习性

3.调研组织:技能---实践---体系

二、行业特点与透视

1.宏观行业调研:

1)国家政策的周期性影响

2)互联网技术对消费生态的影响

3)新生代需求对消费市场的影响

4)行业技术的高密度性与复杂性

2.微观市场调研

1)基于数据,更要重视现场T

2)基于事实,但要提炼与抽象,形成创新“见解”

3)重视报告与图表,更要透过数据,揭示问题本质

4)参考“外援”,但要发育“自身功能”,有鉴别力

5)依靠组织,更要“亲力亲为”

三、建立市场视野的产品观;

1.系统收集客户需求

2.抛弃技术至上情结,

3.销售导向与市场导向

4.确定市场导向产品观

5.以市场部为中心的产品开发

案例一、徐工工程机械的快速崛起

案例二、危急时刻三一重工的“使命”表现

案例三、深圳迈瑞医疗设备公司的研发体系

 

第三讲:竞争差异与超越

一、小米与乐视的启示

1.新需求时代来临

2.新市场与行业生态

3.市场驱动---走进客户价值链

4.清晰战略—发育团队—创新策略

二、竞争对手及研究

1.清晰竞争格局原则

2.第一对手产品线透视与对策

3.第二对手产品线透视与对策

4.第三对手产品线透视与对策

三、竞争原则与策略要点

1.全局分析,透视虚实,扬长避短

2.知己知彼,集中优势,打歼灭战

3.短期成果,形成机制,强化能力

4.群策群力,总结经验,不断创新

案例一、富强鑫双色机的成绩斐然

案例二、华飞电子成长中的烦恼

案例三、微软的品牌定位

 

第四讲:产品战略与布局

一、产品驱动理念

1.产品驱动增长

2.产品赢得竞争

3.创新销售模式

4.提升公司战略

二、产品驱动的四大引擎

1.策略化产品引擎

2.创新化产品引擎

3.结构化产品引擎

4.持续化产品引擎

三、产品驱动的三个阶段

1.从无到有的产品战略

2.从小到大的产品战略

3.从大到强的产品战略

案例一、三一重工与小松工程机械的较量

案例二、汉德车桥的市场谋略

案例三、华飞电子成长中的烦恼

 

第五讲:产品线结构策略

一、品类结构化方法

1.全线有效覆盖

2.节点内在关联

二、顾客结构化

1.从年龄层掘金

2.从富裕度掘金

3.三大支点掘金

三、渠道结构化

1.分销渠道

2.直销渠道

3.终端类型

4.互联网渠道

四、竞品结构化

1.防御原则与方法

2.领导产品防御点

3.防御新客利益点

五、价格结构化

案例一、小松工程机械在中国的崛起

案例二、三一重工的品牌运作与提升

 

第六讲:新产品研发策略

一、新产品的设计

--需求、竞争与技术三要素融合

1.新产品构思筛选模型

2.新产品概念与实体开发

3.独特卖点提炼

二、新品研发的两条路径

1.市场路径的扩张定位

2.产品路径的扩张定位

3.复合方式的扩张探索

三、新品研发的两种模式

1.销售型新品研发模式

2.市场型新品研发模式

3.两者在应用中的实践

四、迭代研发模式与创新

1.迭代研发的原理

2.微信的迭代研发密码

3.小米的迭代研发秘密

4.传统行业的迭代研发实践

案例一、汇川工控行业的新品定位

案例二、长城汽车新品“业务评估”与技术评估,

 

第七讲:产品线管控策略

一、产品线总策略

1.市场引导下的产品线规划

2.技术引导下的产品线设计

3.成本引导下的产品线实践

二、市场经济性规划

--生产、市场与财务三要素融合

1.价格设定(定价)的方法:设定合理的零售价格

2.战略式价格的制定方法

3.价格弹性和心理魔力

三、技术应用性规划

1.产品创新模型

2.升级型产品创新

3.颠覆性产品创新

4.革命性产品创新

四、产品线的管控

1.历史决定逻辑(重新回顾产品线策略)

2.外部决定内部

3.细节决定本质

4.趋势决定未来

5.生存决定发展

案例一、雷士照明的份额的固若金汤

案例二、汇创科技电梯行业的概念提炼

 

第八讲:多部门协同策略

一、产品开发的三个阶段

1.单打独斗

2.串联模式

3.并联模式

二、产品开发是一项风险投资

三、跨部门的主要思路

1.以市场为导向,多部门合作

2.开发新产品包与系列,非常单品

3.矩阵管理模式进行产品开发

4.如何建立跨部门的开发团队

案例一、华天科技与对手的对比性研究

案例二、徐工科技的跨部门协同模式

 

第九讲:产品经理的素养

1.产品经理的要求与职责

2.产品经理的专业与阅历要求

3.产品经理的职责与权限

4.公司级新产品开发平台的构建

二、产品经理的选拔

1.专业---素质模型的结构,理念、视野、意志、知识、性格、技能与素养

2.实践---接触一线,感受商业界面,先亮剑后潜伏

三、产品经理的培养

1.建立营销型的组织体系

2.总结---阶段性反思,静则瞑目,念经的感悟,自我成长

3.修炼---“卓有成效”是营销人成长与成熟的必然路径,

4.价值观之道、管理之局、经营之术的有机结合。

案例一、个人20年职业生涯的反思---天降大任,出生入死,烈火真金,

腥风血雨,野蛮成长,如履薄冰,自信淡定,稳健厚重

案例二、潘佳华经理培养的过程----创业管理的基本功

案例三、陈育文经理成长的烦恼----绿色性格的引导

结论:战略---策略---体系

战略指引策略,策略引导协同,组织培育体系

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