2020年赋能开门红落地辅导项目
2020年赋能开门红落地辅导项目

项目价值 银行人员心声: “在银行开门红的过程中,竞争越来越激烈,很多银行在市场中搏杀,课程的理论培训听着很激动、想着很感动,但是具体落实时却很难有效贯彻。” ——广州某农商业银行董事长 “我们银行现在面临着严重的核心骨干断层问题,总行的一些方案部署、活动策划很具体,落实到基层时总会有很多不尽人意的地方。” ——山东某城商行主管行长 “我们组织过很多辅导,短期内感觉还是不错,但是时间延续性不长,也没有什么好的管控方式保障长时间的贯彻……” ——河南某国有行分管行长 “我们以前做了很多活动,如新年七天乐、开心闹元宵,过程很热闹但是投入很大,产出不理想,很难转化出有效成果。“ ——某农商银行资金组织部负责人 “有的落地辅导项目,老师在这里的时候效果还是不错,但是老师只要离开,很多关键性的动作就比较难开展,也不知道哪些员工比较适合。。。。。。” ——江苏某股份银行人力资源负责人 “在开展开门红旺季营销中大幅投入成本很大产出不高、一些活动的组织开展也很难抽出人手配合,再就是目前监管越来越严,很多实际操作都会受约束! ——湖南城商行某银行网点主任 开门红项目的实施不仅关注最后的业绩成果,对内容的实战性,系统内的内生动力、效果的有效持续性、结果可有效转化、人才的复制性、资源的多元化整合等问题都是当下银行人员最关注的问题。 1、针对以上问题,本项目实施对策: 开门红=(总行政策+网点方案+个人计划)*客户资源*营销能力*管控机制 2、项目整体设计思路 方案整体设计思路为“双线管控”“双线运作”在基于整体的战略布局的层面,深度聚集目标对开门红进行系统性方案设计;运用多维度的思维指导各作战单位设计有效的营销策略和整体激励机制;从全面战略布局层面、营销作战管控层面进行整个开门红的全局把控;运用内驱动力和外驱动力双管齐下进行整体推动; 内驱:通过目标分解、责任到人、责任包挂等多种方式,结合有效的激励手段,在管控过程中充分发挥自身的优势,不断总结分析,持续完善,形成项目推进的内生驱动力; 外推:以产品维度、客户维度、时间维度为基点,针对不同产品、不同客户、不同时间设计不同的营销方案和运用不同的营销模式,结合各网点现状,通过实战辅导和过程督导,实现外推动力的可持续性; 营销整体战略布局:高屋建瓴,按照金字塔模式形成具体的开门红战略布局架构,建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统,自总行领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 营销作战过程管控:总行层面建立整体营销PK机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造整体狼性文化和全员营销氛围,分阶段设计推进工作关键环节,结合实战辅导,实现关键工作的落地,通过管控关键节点,建立阶段工作成果汇报机制,定期开展经营总结会议,阶段问题具体分析并出具相应的解决方案。 项目成果: 1、一套系统:建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统; 在整个作战管理系统中通过建立两个机制,激发员工狼性的营销奖惩机制、持续有效的营销管控机制;导入三种模式:分工明确的战区作战模式、引爆员工内驱动力的PK竞赛模式、具有市场竞争力的狼性营销模式;督导师“督导管控”贯穿全程。 2、一支队伍:具有专业营销水准、高效执行能力和教练能力的内部营销督导队伍; 3、一套工具:生成一套针对性的全系列工具包 4、一套方案:策划一季度各个节庆日的活动方案 获客和活客,是零售业务发展重中之重的工作。为推动开门红期间的此项工作,对网点产能提升有明显上拉作用的营销活动,逐渐为各家银行所钟爱,一场好的营销活动,可以明显有效地助力网点获取新客户、维系激活存量老客户、提升临界客户、策反他行客户,进而开展产品营销,提高网点产能。 我们需要在什么时候做活动、针对哪些客户做活动、做什么样的主题活动?做好一场营销活动,一共分几步?这是很多银行网点一线员工在做营销活动时所面对的普遍性问题,本项目运用“活动六步法”的思路,从制定出相应的全流程活动方案。 5、六大收益:  业绩提升:存款业绩高效提升;  导入模式:导入一套可复制、可操作、可落地的开门红顶层设计模式;  增效网点:强化网点高效开展效能提升的方法技巧;  重塑生态:重塑网点整合资源、提升效能的金融生态圈客群经营策略、模式;  强化督导:再造一支勤于思考,善于分析解决问题的督导师队伍,储备干部人才;  凝聚团队:炼就一支能战斗,会战斗,能打赢的全行狼性营销队伍。 四、项目实施 1、35天卓越完整版:五大阶段、35天贴身辅导;项目周期3-4个月,根据银行的时间安排可以调整。项目通过过程管理,从组织到实施,实现效果全面落地全程贯穿, 2、7天排兵布阵版:分为2阶段5天调研、顶层设计+2天实战培训:根据银行的时间安排可以调整, 3、5天冲刺版:作为传统网点效能提升的短期业绩冲刺升级版本, 项目特点: 项目采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核,真正将银行的业绩增长得以落实。 项目过程中,特点鲜明。打造全员参与的狼性营销氛围;有效的营销激励机制;高效的营销管理架构;多元化的营销模式。 项目意义:  共生思路:用客户捆绑商户,用商户服务客户;  价值中心:让银行、商户、客户生活便捷、工作便利、经济繁荣。  回归本源:回归银行服务本源,打造金融生态圈,为周边商户、客户提供价值服务; 三层保障:  “上下齐动,三层保障“区别同业“开门红” 本项目构建从上至下的三级管理体系,同时构建三层保障体系,保障短中长期业绩效果;不只关注网点层面的目标业绩,而缺乏顶层体系设计,聚焦短期业绩完成情况,而弱化银行长期发展等方面的局部思维。  现场效果保落地:分行牵头,打造氛围效果;支行执行,打造行动效果;网点实施,打造业绩效果。  过程效果保推进:分行管控,聚焦落地效果;支行配合,聚焦执行效果;网点落地,聚焦目标效果。  固化效果保持续:分行监督,过程数据反馈效果;支行配合,过程执行结果效果;网点管控,全员行动推进效果;三方协助,整体进程保障效果。内训督导,业绩修正推动效果。 4、激励拉动:打造高效的营销团队激励五大抓手  奖惩分明:体现有奖有罚;  注重时效:及时兑现,注重承诺文化;  体现荣誉:体现出荣誉感;  实现成长:团队、个人共同成长;  关联团队:个人与团队相关联。 5、过程督导 领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 6、PK推动 管理层面建立全员营销PK竞争机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造竞争性的狼性文化。 7、以竞促动 管理层面建立全员营销PK机制,出台PK项目和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,形成你争我抢的竞争局面。 8、实时管控 建立自上而下的管控体系,成立督导组(内训师团队),每周开展现场和非现场督导,保证每项营销活动有效开展。  日管控:每日业绩晒单、每日案例分享、每日晨会演练、每日业绩通报、每日厅堂巡检;  周管控:周标准工作量汇报、周业绩排名通报、周督导组巡查通报、周营销活动落实情况;  月管控:月营销业绩排名、月末尾约谈&交流、月度奖惩落实、月度绩效辅导。

授课对象:银行员工

安杰-深圳市
2020年赋能开门红落地辅导项目
2020年赋能开门红落地辅导项目

项目价值 银行人员心声: “在银行开门红的过程中,竞争越来越激烈,很多银行在市场中搏杀,课程的理论培训听着很激动、想着很感动,但是具体落实时却很难有效贯彻。” ——广州某农商业银行董事长 “我们银行现在面临着严重的核心骨干断层问题,总行的一些方案部署、活动策划很具体,落实到基层时总会有很多不尽人意的地方。” ——山东某城商行主管行长 “我们组织过很多辅导,短期内感觉还是不错,但是时间延续性不长,也没有什么好的管控方式保障长时间的贯彻……” ——河南某国有行分管行长 “我们以前做了很多活动,如新年七天乐、开心闹元宵,过程很热闹但是投入很大,产出不理想,很难转化出有效成果。“ ——某农商银行资金组织部负责人 “有的落地辅导项目,老师在这里的时候效果还是不错,但是老师只要离开,很多关键性的动作就比较难开展,也不知道哪些员工比较适合。。。。。。” ——江苏某股份银行人力资源负责人 “在开展开门红旺季营销中大幅投入成本很大产出不高、一些活动的组织开展也很难抽出人手配合,再就是目前监管越来越严,很多实际操作都会受约束! ——湖南城商行某银行网点主任 开门红项目的实施不仅关注最后的业绩成果,对内容的实战性,系统内的内生动力、效果的有效持续性、结果可有效转化、人才的复制性、资源的多元化整合等问题都是当下银行人员最关注的问题。 1、针对以上问题,本项目实施对策: 开门红=(总行政策+网点方案+个人计划)*客户资源*营销能力*管控机制 2、项目整体设计思路 方案整体设计思路为“双线管控”“双线运作”在基于整体的战略布局的层面,深度聚集目标对开门红进行系统性方案设计;运用多维度的思维指导各作战单位设计有效的营销策略和整体激励机制;从全面战略布局层面、营销作战管控层面进行整个开门红的全局把控;运用内驱动力和外驱动力双管齐下进行整体推动; 内驱:通过目标分解、责任到人、责任包挂等多种方式,结合有效的激励手段,在管控过程中充分发挥自身的优势,不断总结分析,持续完善,形成项目推进的内生驱动力; 外推:以产品维度、客户维度、时间维度为基点,针对不同产品、不同客户、不同时间设计不同的营销方案和运用不同的营销模式,结合各网点现状,通过实战辅导和过程督导,实现外推动力的可持续性; 营销整体战略布局:高屋建瓴,按照金字塔模式形成具体的开门红战略布局架构,建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统,自总行领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 营销作战过程管控:总行层面建立整体营销PK机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造整体狼性文化和全员营销氛围,分阶段设计推进工作关键环节,结合实战辅导,实现关键工作的落地,通过管控关键节点,建立阶段工作成果汇报机制,定期开展经营总结会议,阶段问题具体分析并出具相应的解决方案。 项目成果: 1、一套系统:建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统; 在整个作战管理系统中通过建立两个机制,激发员工狼性的营销奖惩机制、持续有效的营销管控机制;导入三种模式:分工明确的战区作战模式、引爆员工内驱动力的PK竞赛模式、具有市场竞争力的狼性营销模式;督导师“督导管控”贯穿全程。 2、一支队伍:具有专业营销水准、高效执行能力和教练能力的内部营销督导队伍; 3、一套工具:生成一套针对性的全系列工具包 4、一套方案:策划一季度各个节庆日的活动方案 获客和活客,是零售业务发展重中之重的工作。为推动开门红期间的此项工作,对网点产能提升有明显上拉作用的营销活动,逐渐为各家银行所钟爱,一场好的营销活动,可以明显有效地助力网点获取新客户、维系激活存量老客户、提升临界客户、策反他行客户,进而开展产品营销,提高网点产能。 我们需要在什么时候做活动、针对哪些客户做活动、做什么样的主题活动?做好一场营销活动,一共分几步?这是很多银行网点一线员工在做营销活动时所面对的普遍性问题,本项目运用“活动六步法”的思路,从制定出相应的全流程活动方案。 5、六大收益:  业绩提升:存款业绩高效提升;  导入模式:导入一套可复制、可操作、可落地的开门红顶层设计模式;  增效网点:强化网点高效开展效能提升的方法技巧;  重塑生态:重塑网点整合资源、提升效能的金融生态圈客群经营策略、模式;  强化督导:再造一支勤于思考,善于分析解决问题的督导师队伍,储备干部人才;  凝聚团队:炼就一支能战斗,会战斗,能打赢的全行狼性营销队伍。 四、项目实施 1、35天卓越完整版:五大阶段、35天贴身辅导;项目周期3-4个月,根据银行的时间安排可以调整。项目通过过程管理,从组织到实施,实现效果全面落地全程贯穿, 2、7天排兵布阵版:分为2阶段5天调研、顶层设计+2天实战培训:根据银行的时间安排可以调整, 3、5天冲刺版:作为传统网点效能提升的短期业绩冲刺升级版本, 项目特点: 项目采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核,真正将银行的业绩增长得以落实。 项目过程中,特点鲜明。打造全员参与的狼性营销氛围;有效的营销激励机制;高效的营销管理架构;多元化的营销模式。 项目意义:  共生思路:用客户捆绑商户,用商户服务客户;  价值中心:让银行、商户、客户生活便捷、工作便利、经济繁荣。  回归本源:回归银行服务本源,打造金融生态圈,为周边商户、客户提供价值服务; 三层保障:  “上下齐动,三层保障“区别同业“开门红” 本项目构建从上至下的三级管理体系,同时构建三层保障体系,保障短中长期业绩效果;不只关注网点层面的目标业绩,而缺乏顶层体系设计,聚焦短期业绩完成情况,而弱化银行长期发展等方面的局部思维。  现场效果保落地:分行牵头,打造氛围效果;支行执行,打造行动效果;网点实施,打造业绩效果。  过程效果保推进:分行管控,聚焦落地效果;支行配合,聚焦执行效果;网点落地,聚焦目标效果。  固化效果保持续:分行监督,过程数据反馈效果;支行配合,过程执行结果效果;网点管控,全员行动推进效果;三方协助,整体进程保障效果。内训督导,业绩修正推动效果。 4、激励拉动:打造高效的营销团队激励五大抓手  奖惩分明:体现有奖有罚;  注重时效:及时兑现,注重承诺文化;  体现荣誉:体现出荣誉感;  实现成长:团队、个人共同成长;  关联团队:个人与团队相关联。 5、过程督导 领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 6、PK推动 管理层面建立全员营销PK竞争机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造竞争性的狼性文化。 7、以竞促动 管理层面建立全员营销PK机制,出台PK项目和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,形成你争我抢的竞争局面。 8、实时管控 建立自上而下的管控体系,成立督导组(内训师团队),每周开展现场和非现场督导,保证每项营销活动有效开展。  日管控:每日业绩晒单、每日案例分享、每日晨会演练、每日业绩通报、每日厅堂巡检;  周管控:周标准工作量汇报、周业绩排名通报、周督导组巡查通报、周营销活动落实情况;  月管控:月营销业绩排名、月末尾约谈&交流、月度奖惩落实、月度绩效辅导。

授课对象:银行员工

梁庆伟-深圳市
2020年赋能开门红落地辅导
2020年赋能开门红落地辅导 项目

项目价值 银行人员心声: “在银行开门红的过程中,竞争越来越激烈,很多银行在市场中搏杀,课程的理论培训听着很激动、想着很感动,但是具体落实时却很难有效贯彻。” ——广州某农商业银行董事长 “我们银行现在面临着严重的核心骨干断层问题,总行的一些方案部署、活动策划很具体,落实到基层时总会有很多不尽人意的地方。” ——山东某城商行主管行长 “我们组织过很多辅导,短期内感觉还是不错,但是时间延续性不长,也没有什么好的管控方式保障长时间的贯彻……” ——河南某国有行分管行长 “我们以前做了很多活动,如新年七天乐、开心闹元宵,过程很热闹但是投入很大,产出不理想,很难转化出有效成果。“ ——某农商银行资金组织部负责人 “有的落地辅导项目,老师在这里的时候效果还是不错,但是老师只要离开,很多关键性的动作就比较难开展,也不知道哪些员工比较适合。。。。。。” ——江苏某股份银行人力资源负责人 “在开展开门红旺季营销中大幅投入成本很大产出不高、一些活动的组织开展也很难抽出人手配合,再就是目前监管越来越严,很多实际操作都会受约束! ——湖南城商行某银行网点主任 开门红项目的实施不仅关注最后的业绩成果,对内容的实战性,系统内的内生动力、效果的有效持续性、结果可有效转化、人才的复制性、资源的多元化整合等问题都是当下银行人员最关注的问题。 1、针对以上问题,本项目实施对策: 开门红=(总行政策+网点方案+个人计划)*客户资源*营销能力*管控机制 2、项目整体设计思路 方案整体设计思路为“双线管控”“双线运作”在基于整体的战略布局的层面,深度聚集目标对开门红进行系统性方案设计;运用多维度的思维指导各作战单位设计有效的营销策略和整体激励机制;从全面战略布局层面、营销作战管控层面进行整个开门红的全局把控;运用内驱动力和外驱动力双管齐下进行整体推动; 内驱:通过目标分解、责任到人、责任包挂等多种方式,结合有效的激励手段,在管控过程中充分发挥自身的优势,不断总结分析,持续完善,形成项目推进的内生驱动力; 外推:以产品维度、客户维度、时间维度为基点,针对不同产品、不同客户、不同时间设计不同的营销方案和运用不同的营销模式,结合各网点现状,通过实战辅导和过程督导,实现外推动力的可持续性; 营销整体战略布局:高屋建瓴,按照金字塔模式形成具体的开门红战略布局架构,建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统,自总行领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 营销作战过程管控:总行层面建立整体营销PK机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造整体狼性文化和全员营销氛围,分阶段设计推进工作关键环节,结合实战辅导,实现关键工作的落地,通过管控关键节点,建立阶段工作成果汇报机制,定期开展经营总结会议,阶段问题具体分析并出具相应的解决方案。 项目成果: 1、一套系统:建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统; 在整个作战管理系统中通过建立两个机制,激发员工狼性的营销奖惩机制、持续有效的营销管控机制;导入三种模式:分工明确的战区作战模式、引爆员工内驱动力的PK竞赛模式、具有市场竞争力的狼性营销模式;督导师“督导管控”贯穿全程。 2、一支队伍:具有专业营销水准、高效执行能力和教练能力的内部营销督导队伍; 3、一套工具:生成一套针对性的全系列工具包 4、一套方案:策划一季度各个节庆日的活动方案 获客和活客,是零售业务发展重中之重的工作。为推动开门红期间的此项工作,对网点产能提升有明显上拉作用的营销活动,逐渐为各家银行所钟爱,一场好的营销活动,可以明显有效地助力网点获取新客户、维系激活存量老客户、提升临界客户、策反他行客户,进而开展产品营销,提高网点产能。 我们需要在什么时候做活动、针对哪些客户做活动、做什么样的主题活动?做好一场营销活动,一共分几步?这是很多银行网点一线员工在做营销活动时所面对的普遍性问题,本项目运用“活动六步法”的思路,从制定出相应的全流程活动方案。 5、六大收益:  业绩提升:存款业绩高效提升;  导入模式:导入一套可复制、可操作、可落地的开门红顶层设计模式;  增效网点:强化网点高效开展效能提升的方法技巧;  重塑生态:重塑网点整合资源、提升效能的金融生态圈客群经营策略、模式;  强化督导:再造一支勤于思考,善于分析解决问题的督导师队伍,储备干部人才;  凝聚团队:炼就一支能战斗,会战斗,能打赢的全行狼性营销队伍。 四、项目实施 1、35天卓越完整版:五大阶段、35天贴身辅导;项目周期3-4个月,根据银行的时间安排可以调整。项目通过过程管理,从组织到实施,实现效果全面落地全程贯穿, 2、7天排兵布阵版:分为2阶段5天调研、顶层设计+2天实战培训:根据银行的时间安排可以调整, 3、5天冲刺版:作为传统网点效能提升的短期业绩冲刺升级版本, 项目特点: 项目采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核,真正将银行的业绩增长得以落实。 项目过程中,特点鲜明。打造全员参与的狼性营销氛围;有效的营销激励机制;高效的营销管理架构;多元化的营销模式。 项目意义:  共生思路:用客户捆绑商户,用商户服务客户;  价值中心:让银行、商户、客户生活便捷、工作便利、经济繁荣。  回归本源:回归银行服务本源,打造金融生态圈,为周边商户、客户提供价值服务; 三层保障:  “上下齐动,三层保障“区别同业“开门红” 本项目构建从上至下的三级管理体系,同时构建三层保障体系,保障短中长期业绩效果;不只关注网点层面的目标业绩,而缺乏顶层体系设计,聚焦短期业绩完成情况,而弱化银行长期发展等方面的局部思维。  现场效果保落地:分行牵头,打造氛围效果;支行执行,打造行动效果;网点实施,打造业绩效果。  过程效果保推进:分行管控,聚焦落地效果;支行配合,聚焦执行效果;网点落地,聚焦目标效果。  固化效果保持续:分行监督,过程数据反馈效果;支行配合,过程执行结果效果;网点管控,全员行动推进效果;三方协助,整体进程保障效果。内训督导,业绩修正推动效果。 4、激励拉动:打造高效的营销团队激励五大抓手  奖惩分明:体现有奖有罚;  注重时效:及时兑现,注重承诺文化;  体现荣誉:体现出荣誉感;  实现成长:团队、个人共同成长;  关联团队:个人与团队相关联。 5、过程督导 领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 6、PK推动 管理层面建立全员营销PK竞争机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造竞争性的狼性文化。 7、以竞促动 管理层面建立全员营销PK机制,出台PK项目和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,形成你争我抢的竞争局面。 8、实时管控 建立自上而下的管控体系,成立督导组(内训师团队),每周开展现场和非现场督导,保证每项营销活动有效开展。  日管控:每日业绩晒单、每日案例分享、每日晨会演练、每日业绩通报、每日厅堂巡检;  周管控:周标准工作量汇报、周业绩排名通报、周督导组巡查通报、周营销活动落实情况;  月管控:月营销业绩排名、月末尾约谈&交流、月度奖惩落实、月度绩效辅导。

授课对象:银行员工

蒋丹-深圳市
2020年赋能开门红落地辅导项目
2020年赋能开门红落地辅导项目

项目价值 银行人员心声: “在银行开门红的过程中,竞争越来越激烈,很多银行在市场中搏杀,课程的理论培训听着很激动、想着很感动,但是具体落实时却很难有效贯彻。” ——广州某农商业银行董事长 “我们银行现在面临着严重的核心骨干断层问题,总行的一些方案部署、活动策划很具体,落实到基层时总会有很多不尽人意的地方。” ——山东某城商行主管行长 “我们组织过很多辅导,短期内感觉还是不错,但是时间延续性不长,也没有什么好的管控方式保障长时间的贯彻……” ——河南某国有行分管行长 “我们以前做了很多活动,如新年七天乐、开心闹元宵,过程很热闹但是投入很大,产出不理想,很难转化出有效成果。“ ——某农商银行资金组织部负责人 “有的落地辅导项目,老师在这里的时候效果还是不错,但是老师只要离开,很多关键性的动作就比较难开展,也不知道哪些员工比较适合。。。。。。” ——江苏某股份银行人力资源负责人 “在开展开门红旺季营销中大幅投入成本很大产出不高、一些活动的组织开展也很难抽出人手配合,再就是目前监管越来越严,很多实际操作都会受约束! ——湖南城商行某银行网点主任 开门红项目的实施不仅关注最后的业绩成果,对内容的实战性,系统内的内生动力、效果的有效持续性、结果可有效转化、人才的复制性、资源的多元化整合等问题都是当下银行人员最关注的问题。 1、针对以上问题,本项目实施对策: 开门红=(总行政策+网点方案+个人计划)*客户资源*营销能力*管控机制 2、项目整体设计思路 方案整体设计思路为“双线管控”“双线运作”在基于整体的战略布局的层面,深度聚集目标对开门红进行系统性方案设计;运用多维度的思维指导各作战单位设计有效的营销策略和整体激励机制;从全面战略布局层面、营销作战管控层面进行整个开门红的全局把控;运用内驱动力和外驱动力双管齐下进行整体推动; 内驱:通过目标分解、责任到人、责任包挂等多种方式,结合有效的激励手段,在管控过程中充分发挥自身的优势,不断总结分析,持续完善,形成项目推进的内生驱动力; 外推:以产品维度、客户维度、时间维度为基点,针对不同产品、不同客户、不同时间设计不同的营销方案和运用不同的营销模式,结合各网点现状,通过实战辅导和过程督导,实现外推动力的可持续性; 营销整体战略布局:高屋建瓴,按照金字塔模式形成具体的开门红战略布局架构,建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统,自总行领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 营销作战过程管控:总行层面建立整体营销PK机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造整体狼性文化和全员营销氛围,分阶段设计推进工作关键环节,结合实战辅导,实现关键工作的落地,通过管控关键节点,建立阶段工作成果汇报机制,定期开展经营总结会议,阶段问题具体分析并出具相应的解决方案。 项目成果: 1、一套系统:建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统; 在整个作战管理系统中通过建立两个机制,激发员工狼性的营销奖惩机制、持续有效的营销管控机制;导入三种模式:分工明确的战区作战模式、引爆员工内驱动力的PK竞赛模式、具有市场竞争力的狼性营销模式;督导师“督导管控”贯穿全程。 2、一支队伍:具有专业营销水准、高效执行能力和教练能力的内部营销督导队伍; 3、一套工具:生成一套针对性的全系列工具包 4、一套方案:策划一季度各个节庆日的活动方案 获客和活客,是零售业务发展重中之重的工作。为推动开门红期间的此项工作,对网点产能提升有明显上拉作用的营销活动,逐渐为各家银行所钟爱,一场好的营销活动,可以明显有效地助力网点获取新客户、维系激活存量老客户、提升临界客户、策反他行客户,进而开展产品营销,提高网点产能。 我们需要在什么时候做活动、针对哪些客户做活动、做什么样的主题活动?做好一场营销活动,一共分几步?这是很多银行网点一线员工在做营销活动时所面对的普遍性问题,本项目运用“活动六步法”的思路,从制定出相应的全流程活动方案。 5、六大收益:  业绩提升:存款业绩高效提升;  导入模式:导入一套可复制、可操作、可落地的开门红顶层设计模式;  增效网点:强化网点高效开展效能提升的方法技巧;  重塑生态:重塑网点整合资源、提升效能的金融生态圈客群经营策略、模式;  强化督导:再造一支勤于思考,善于分析解决问题的督导师队伍,储备干部人才;  凝聚团队:炼就一支能战斗,会战斗,能打赢的全行狼性营销队伍。 四、项目实施 1、35天卓越完整版:五大阶段、35天贴身辅导;项目周期3-4个月,根据银行的时间安排可以调整。项目通过过程管理,从组织到实施,实现效果全面落地全程贯穿, 2、7天排兵布阵版:分为2阶段5天调研、顶层设计+2天实战培训:根据银行的时间安排可以调整, 3、5天冲刺版:作为传统网点效能提升的短期业绩冲刺升级版本, 项目特点: 项目采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核,真正将银行的业绩增长得以落实。 项目过程中,特点鲜明。打造全员参与的狼性营销氛围;有效的营销激励机制;高效的营销管理架构;多元化的营销模式。 项目意义:  共生思路:用客户捆绑商户,用商户服务客户;  价值中心:让银行、商户、客户生活便捷、工作便利、经济繁荣。  回归本源:回归银行服务本源,打造金融生态圈,为周边商户、客户提供价值服务; 三层保障:  “上下齐动,三层保障“区别同业“开门红” 本项目构建从上至下的三级管理体系,同时构建三层保障体系,保障短中长期业绩效果;不只关注网点层面的目标业绩,而缺乏顶层体系设计,聚焦短期业绩完成情况,而弱化银行长期发展等方面的局部思维。  现场效果保落地:分行牵头,打造氛围效果;支行执行,打造行动效果;网点实施,打造业绩效果。  过程效果保推进:分行管控,聚焦落地效果;支行配合,聚焦执行效果;网点落地,聚焦目标效果。  固化效果保持续:分行监督,过程数据反馈效果;支行配合,过程执行结果效果;网点管控,全员行动推进效果;三方协助,整体进程保障效果。内训督导,业绩修正推动效果。 4、激励拉动:打造高效的营销团队激励五大抓手  奖惩分明:体现有奖有罚;  注重时效:及时兑现,注重承诺文化;  体现荣誉:体现出荣誉感;  实现成长:团队、个人共同成长;  关联团队:个人与团队相关联。 5、过程督导 领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 6、PK推动 管理层面建立全员营销PK竞争机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造竞争性的狼性文化。 7、以竞促动 管理层面建立全员营销PK机制,出台PK项目和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,形成你争我抢的竞争局面。 8、实时管控 建立自上而下的管控体系,成立督导组(内训师团队),每周开展现场和非现场督导,保证每项营销活动有效开展。  日管控:每日业绩晒单、每日案例分享、每日晨会演练、每日业绩通报、每日厅堂巡检;  周管控:周标准工作量汇报、周业绩排名通报、周督导组巡查通报、周营销活动落实情况;  月管控:月营销业绩排名、月末尾约谈&交流、月度奖惩落实、月度绩效辅导。

授课对象:有银行员工

郑超益-重庆市
2020年赋能开门红落地辅导项目
2020年赋能开门红落地辅导项目

项目价值 银行人员心声: “在银行开门红的过程中,竞争越来越激烈,很多银行在市场中搏杀,课程的理论培训听着很激动、想着很感动,但是具体落实时却很难有效贯彻。” ——广州某农商业银行董事长 “我们银行现在面临着严重的核心骨干断层问题,总行的一些方案部署、活动策划很具体,落实到基层时总会有很多不尽人意的地方。” ——山东某城商行主管行长 “我们组织过很多辅导,短期内感觉还是不错,但是时间延续性不长,也没有什么好的管控方式保障长时间的贯彻……” ——河南某国有行分管行长 “我们以前做了很多活动,如新年七天乐、开心闹元宵,过程很热闹但是投入很大,产出不理想,很难转化出有效成果。“ ——某农商银行资金组织部负责人 “有的落地辅导项目,老师在这里的时候效果还是不错,但是老师只要离开,很多关键性的动作就比较难开展,也不知道哪些员工比较适合。。。。。。” ——江苏某股份银行人力资源负责人 “在开展开门红旺季营销中大幅投入成本很大产出不高、一些活动的组织开展也很难抽出人手配合,再就是目前监管越来越严,很多实际操作都会受约束! ——湖南城商行某银行网点主任 开门红项目的实施不仅关注最后的业绩成果,对内容的实战性,系统内的内生动力、效果的有效持续性、结果可有效转化、人才的复制性、资源的多元化整合等问题都是当下银行人员最关注的问题。 1、针对以上问题,本项目实施对策: 开门红=(总行政策+网点方案+个人计划)*客户资源*营销能力*管控机制 2、项目整体设计思路 方案整体设计思路为“双线管控”“双线运作”在基于整体的战略布局的层面,深度聚集目标对开门红进行系统性方案设计;运用多维度的思维指导各作战单位设计有效的营销策略和整体激励机制;从全面战略布局层面、营销作战管控层面进行整个开门红的全局把控;运用内驱动力和外驱动力双管齐下进行整体推动; 内驱:通过目标分解、责任到人、责任包挂等多种方式,结合有效的激励手段,在管控过程中充分发挥自身的优势,不断总结分析,持续完善,形成项目推进的内生驱动力; 外推:以产品维度、客户维度、时间维度为基点,针对不同产品、不同客户、不同时间设计不同的营销方案和运用不同的营销模式,结合各网点现状,通过实战辅导和过程督导,实现外推动力的可持续性; 营销整体战略布局:高屋建瓴,按照金字塔模式形成具体的开门红战略布局架构,建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统,自总行领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 营销作战过程管控:总行层面建立整体营销PK机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造整体狼性文化和全员营销氛围,分阶段设计推进工作关键环节,结合实战辅导,实现关键工作的落地,通过管控关键节点,建立阶段工作成果汇报机制,定期开展经营总结会议,阶段问题具体分析并出具相应的解决方案。 项目成果: 1、一套系统:建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统; 在整个作战管理系统中通过建立两个机制,激发员工狼性的营销奖惩机制、持续有效的营销管控机制;导入三种模式:分工明确的战区作战模式、引爆员工内驱动力的PK竞赛模式、具有市场竞争力的狼性营销模式;督导师“督导管控”贯穿全程。 2、一支队伍:具有专业营销水准、高效执行能力和教练能力的内部营销督导队伍; 3、一套工具:生成一套针对性的全系列工具包 4、一套方案:策划一季度各个节庆日的活动方案 获客和活客,是零售业务发展重中之重的工作。为推动开门红期间的此项工作,对网点产能提升有明显上拉作用的营销活动,逐渐为各家银行所钟爱,一场好的营销活动,可以明显有效地助力网点获取新客户、维系激活存量老客户、提升临界客户、策反他行客户,进而开展产品营销,提高网点产能。 我们需要在什么时候做活动、针对哪些客户做活动、做什么样的主题活动?做好一场营销活动,一共分几步?这是很多银行网点一线员工在做营销活动时所面对的普遍性问题,本项目运用“活动六步法”的思路,从制定出相应的全流程活动方案。 5、六大收益:  业绩提升:存款业绩高效提升;  导入模式:导入一套可复制、可操作、可落地的开门红顶层设计模式;  增效网点:强化网点高效开展效能提升的方法技巧;  重塑生态:重塑网点整合资源、提升效能的金融生态圈客群经营策略、模式;  强化督导:再造一支勤于思考,善于分析解决问题的督导师队伍,储备干部人才;  凝聚团队:炼就一支能战斗,会战斗,能打赢的全行狼性营销队伍。 四、项目实施 1、35天卓越完整版:五大阶段、35天贴身辅导;项目周期3-4个月,根据银行的时间安排可以调整。项目通过过程管理,从组织到实施,实现效果全面落地全程贯穿, 2、7天排兵布阵版:分为2阶段5天调研、顶层设计+2天实战培训:根据银行的时间安排可以调整, 3、5天冲刺版:作为传统网点效能提升的短期业绩冲刺升级版本, 项目特点: 项目采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核,真正将银行的业绩增长得以落实。 项目过程中,特点鲜明。打造全员参与的狼性营销氛围;有效的营销激励机制;高效的营销管理架构;多元化的营销模式。 项目意义:  共生思路:用客户捆绑商户,用商户服务客户;  价值中心:让银行、商户、客户生活便捷、工作便利、经济繁荣。  回归本源:回归银行服务本源,打造金融生态圈,为周边商户、客户提供价值服务; 三层保障:  “上下齐动,三层保障“区别同业“开门红” 本项目构建从上至下的三级管理体系,同时构建三层保障体系,保障短中长期业绩效果;不只关注网点层面的目标业绩,而缺乏顶层体系设计,聚焦短期业绩完成情况,而弱化银行长期发展等方面的局部思维。  现场效果保落地:分行牵头,打造氛围效果;支行执行,打造行动效果;网点实施,打造业绩效果。  过程效果保推进:分行管控,聚焦落地效果;支行配合,聚焦执行效果;网点落地,聚焦目标效果。  固化效果保持续:分行监督,过程数据反馈效果;支行配合,过程执行结果效果;网点管控,全员行动推进效果;三方协助,整体进程保障效果。内训督导,业绩修正推动效果。 4、激励拉动:打造高效的营销团队激励五大抓手  奖惩分明:体现有奖有罚;  注重时效:及时兑现,注重承诺文化;  体现荣誉:体现出荣誉感;  实现成长:团队、个人共同成长;  关联团队:个人与团队相关联。 5、过程督导 领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 6、PK推动 管理层面建立全员营销PK竞争机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造竞争性的狼性文化。 7、以竞促动 管理层面建立全员营销PK机制,出台PK项目和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,形成你争我抢的竞争局面。 8、实时管控 建立自上而下的管控体系,成立督导组(内训师团队),每周开展现场和非现场督导,保证每项营销活动有效开展。  日管控:每日业绩晒单、每日案例分享、每日晨会演练、每日业绩通报、每日厅堂巡检;  周管控:周标准工作量汇报、周业绩排名通报、周督导组巡查通报、周营销活动落实情况;  月管控:月营销业绩排名、月末尾约谈&交流、月度奖惩落实、月度绩效辅导。

授课对象:银行员工

张博鑫-深圳市
红”动全城-2020年赋能开门红落地辅导
红”动全城-2020年赋能开门红落地辅导

项目价值 银行人员心声: “在银行开门红的过程中,竞争越来越激烈,很多银行在市场中搏杀,课程的理论培训听着很激动、想着很感动,但是具体落实时却很难有效贯彻。” ——广州某农商业银行董事长 “我们银行现在面临着严重的核心骨干断层问题,总行的一些方案部署、活动策划很具体,落实到基层时总会有很多不尽人意的地方。” ——山东某城商行主管行长 “我们组织过很多辅导,短期内感觉还是不错,但是时间延续性不长,也没有什么好的管控方式保障长时间的贯彻……” ——河南某国有行分管行长 “我们以前做了很多活动,如新年七天乐、开心闹元宵,过程很热闹但是投入很大,产出不理想,很难转化出有效成果。“ ——某农商银行资金组织部负责人 “有的落地辅导项目,老师在这里的时候效果还是不错,但是老师只要离开,很多关键性的动作就比较难开展,也不知道哪些员工比较适合。。。。。。” ——江苏某股份银行人力资源负责人 “在开展开门红旺季营销中大幅投入成本很大产出不高、一些活动的组织开展也很难抽出人手配合,再就是目前监管越来越严,很多实际操作都会受约束! ——湖南城商行某银行网点主任 开门红项目的实施不仅关注最后的业绩成果,对内容的实战性,系统内的内生动力、效果的有效持续性、结果可有效转化、人才的复制性、资源的多元化整合等问题都是当下银行人员最关注的问题。 1、针对以上问题,本项目实施对策: 开门红=(总行政策+网点方案+个人计划)*客户资源*营销能力*管控机制 2、项目整体设计思路 方案整体设计思路为“双线管控”“双线运作”在基于整体的战略布局的层面,深度聚集目标对开门红进行系统性方案设计;运用多维度的思维指导各作战单位设计有效的营销策略和整体激励机制;从全面战略布局层面、营销作战管控层面进行整个开门红的全局把控;运用内驱动力和外驱动力双管齐下进行整体推动; 内驱:通过目标分解、责任到人、责任包挂等多种方式,结合有效的激励手段,在管控过程中充分发挥自身的优势,不断总结分析,持续完善,形成项目推进的内生驱动力; 外推:以产品维度、客户维度、时间维度为基点,针对不同产品、不同客户、不同时间设计不同的营销方案和运用不同的营销模式,结合各网点现状,通过实战辅导和过程督导,实现外推动力的可持续性; 营销整体战略布局:高屋建瓴,按照金字塔模式形成具体的开门红战略布局架构,建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统,自总行领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 营销作战过程管控:总行层面建立整体营销PK机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造整体狼性文化和全员营销氛围,分阶段设计推进工作关键环节,结合实战辅导,实现关键工作的落地,通过管控关键节点,建立阶段工作成果汇报机制,定期开展经营总结会议,阶段问题具体分析并出具相应的解决方案。 项目成果: 1、一套系统:建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统; 在整个作战管理系统中通过建立两个机制,激发员工狼性的营销奖惩机制、持续有效的营销管控机制;导入三种模式:分工明确的战区作战模式、引爆员工内驱动力的PK竞赛模式、具有市场竞争力的狼性营销模式;督导师“督导管控”贯穿全程。 2、一支队伍:具有专业营销水准、高效执行能力和教练能力的内部营销督导队伍; 3、一套工具:生成一套针对性的全系列工具包 4、一套方案:策划一季度各个节庆日的活动方案 获客和活客,是零售业务发展重中之重的工作。为推动开门红期间的此项工作,对网点产能提升有明显上拉作用的营销活动,逐渐为各家银行所钟爱,一场好的营销活动,可以明显有效地助力网点获取新客户、维系激活存量老客户、提升临界客户、策反他行客户,进而开展产品营销,提高网点产能。 我们需要在什么时候做活动、针对哪些客户做活动、做什么样的主题活动?做好一场营销活动,一共分几步?这是很多银行网点一线员工在做营销活动时所面对的普遍性问题,本项目运用“活动六步法”的思路,从制定出相应的全流程活动方案。 5、六大收益:  业绩提升:存款业绩高效提升;  导入模式:导入一套可复制、可操作、可落地的开门红顶层设计模式;  增效网点:强化网点高效开展效能提升的方法技巧;  重塑生态:重塑网点整合资源、提升效能的金融生态圈客群经营策略、模式;  强化督导:再造一支勤于思考,善于分析解决问题的督导师队伍,储备干部人才;  凝聚团队:炼就一支能战斗,会战斗,能打赢的全行狼性营销队伍。 四、项目实施 1、35天卓越完整版:五大阶段、35天贴身辅导;项目周期3-4个月,根据银行的时间安排可以调整。项目通过过程管理,从组织到实施,实现效果全面落地全程贯穿, 2、7天排兵布阵版:分为2阶段5天调研、顶层设计+2天实战培训:根据银行的时间安排可以调整, 3、5天冲刺版:作为传统网点效能提升的短期业绩冲刺升级版本, 项目特点: 项目采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核,真正将银行的业绩增长得以落实。 项目过程中,特点鲜明。打造全员参与的狼性营销氛围;有效的营销激励机制;高效的营销管理架构;多元化的营销模式。 项目意义:  共生思路:用客户捆绑商户,用商户服务客户;  价值中心:让银行、商户、客户生活便捷、工作便利、经济繁荣。  回归本源:回归银行服务本源,打造金融生态圈,为周边商户、客户提供价值服务; 三层保障:  “上下齐动,三层保障“区别同业“开门红” 本项目构建从上至下的三级管理体系,同时构建三层保障体系,保障短中长期业绩效果;不只关注网点层面的目标业绩,而缺乏顶层体系设计,聚焦短期业绩完成情况,而弱化银行长期发展等方面的局部思维。  现场效果保落地:分行牵头,打造氛围效果;支行执行,打造行动效果;网点实施,打造业绩效果。  过程效果保推进:分行管控,聚焦落地效果;支行配合,聚焦执行效果;网点落地,聚焦目标效果。  固化效果保持续:分行监督,过程数据反馈效果;支行配合,过程执行结果效果;网点管控,全员行动推进效果;三方协助,整体进程保障效果。内训督导,业绩修正推动效果。 4、激励拉动:打造高效的营销团队激励五大抓手  奖惩分明:体现有奖有罚;  注重时效:及时兑现,注重承诺文化;  体现荣誉:体现出荣誉感;  实现成长:团队、个人共同成长;  关联团队:个人与团队相关联。 5、过程督导 领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 6、PK推动 管理层面建立全员营销PK竞争机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造竞争性的狼性文化。 7、以竞促动 管理层面建立全员营销PK机制,出台PK项目和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,形成你争我抢的竞争局面。 8、实时管控 建立自上而下的管控体系,成立督导组(内训师团队),每周开展现场和非现场督导,保证每项营销活动有效开展。  日管控:每日业绩晒单、每日案例分享、每日晨会演练、每日业绩通报、每日厅堂巡检;  周管控:周标准工作量汇报、周业绩排名通报、周督导组巡查通报、周营销活动落实情况;  月管控:月营销业绩排名、月末尾约谈&交流、月度奖惩落实、月度绩效辅导。

授课对象:银行员工

韩鹏-阜新市
“红”动全城
“红”动全城 -2020年赋能开门红落地辅导项目

项目价值 银行人员心声: “在银行开门红的过程中,竞争越来越激烈,很多银行在市场中搏杀,课程的理论培训听着很激动、想着很感动,但是具体落实时却很难有效贯彻。” ——广州某农商业银行董事长 “我们银行现在面临着严重的核心骨干断层问题,总行的一些方案部署、活动策划很具体,落实到基层时总会有很多不尽人意的地方。” ——山东某城商行主管行长 “我们组织过很多辅导,短期内感觉还是不错,但是时间延续性不长,也没有什么好的管控方式保障长时间的贯彻……” ——河南某国有行分管行长 “我们以前做了很多活动,如新年七天乐、开心闹元宵,过程很热闹但是投入很大,产出不理想,很难转化出有效成果。“ ——某农商银行资金组织部负责人 “有的落地辅导项目,老师在这里的时候效果还是不错,但是老师只要离开,很多关键性的动作就比较难开展,也不知道哪些员工比较适合。。。。。。” ——江苏某股份银行人力资源负责人 “在开展开门红旺季营销中大幅投入成本很大产出不高、一些活动的组织开展也很难抽出人手配合,再就是目前监管越来越严,很多实际操作都会受约束! ——湖南城商行某银行网点主任 开门红项目的实施不仅关注最后的业绩成果,对内容的实战性,系统内的内生动力、效果的有效持续性、结果可有效转化、人才的复制性、资源的多元化整合等问题都是当下银行人员最关注的问题。 1、针对以上问题,本项目实施对策: 开门红=(总行政策+网点方案+个人计划)*客户资源*营销能力*管控机制 2、项目整体设计思路 方案整体设计思路为“双线管控”“双线运作”在基于整体的战略布局的层面,深度聚集目标对开门红进行系统性方案设计;运用多维度的思维指导各作战单位设计有效的营销策略和整体激励机制;从全面战略布局层面、营销作战管控层面进行整个开门红的全局把控;运用内驱动力和外驱动力双管齐下进行整体推动; 内驱:通过目标分解、责任到人、责任包挂等多种方式,结合有效的激励手段,在管控过程中充分发挥自身的优势,不断总结分析,持续完善,形成项目推进的内生驱动力; 外推:以产品维度、客户维度、时间维度为基点,针对不同产品、不同客户、不同时间设计不同的营销方案和运用不同的营销模式,结合各网点现状,通过实战辅导和过程督导,实现外推动力的可持续性; 营销整体战略布局:高屋建瓴,按照金字塔模式形成具体的开门红战略布局架构,建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统,自总行领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 营销作战过程管控:总行层面建立整体营销PK机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造整体狼性文化和全员营销氛围,分阶段设计推进工作关键环节,结合实战辅导,实现关键工作的落地,通过管控关键节点,建立阶段工作成果汇报机制,定期开展经营总结会议,阶段问题具体分析并出具相应的解决方案。 项目成果: 1、一套系统:建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统; 在整个作战管理系统中通过建立两个机制,激发员工狼性的营销奖惩机制、持续有效的营销管控机制;导入三种模式:分工明确的战区作战模式、引爆员工内驱动力的PK竞赛模式、具有市场竞争力的狼性营销模式;督导师“督导管控”贯穿全程。 2、一支队伍:具有专业营销水准、高效执行能力和教练能力的内部营销督导队伍; 3、一套工具:生成一套针对性的全系列工具包 4、一套方案:策划一季度各个节庆日的活动方案 获客和活客,是零售业务发展重中之重的工作。为推动开门红期间的此项工作,对网点产能提升有明显上拉作用的营销活动,逐渐为各家银行所钟爱,一场好的营销活动,可以明显有效地助力网点获取新客户、维系激活存量老客户、提升临界客户、策反他行客户,进而开展产品营销,提高网点产能。 我们需要在什么时候做活动、针对哪些客户做活动、做什么样的主题活动?做好一场营销活动,一共分几步?这是很多银行网点一线员工在做营销活动时所面对的普遍性问题,本项目运用“活动六步法”的思路,从制定出相应的全流程活动方案。 5、六大收益:  业绩提升:存款业绩高效提升;  导入模式:导入一套可复制、可操作、可落地的开门红顶层设计模式;  增效网点:强化网点高效开展效能提升的方法技巧;  重塑生态:重塑网点整合资源、提升效能的金融生态圈客群经营策略、模式;  强化督导:再造一支勤于思考,善于分析解决问题的督导师队伍,储备干部人才;  凝聚团队:炼就一支能战斗,会战斗,能打赢的全行狼性营销队伍。 四、项目实施 1、35天卓越完整版:五大阶段、35天贴身辅导;项目周期3-4个月,根据银行的时间安排可以调整。项目通过过程管理,从组织到实施,实现效果全面落地全程贯穿, 2、7天排兵布阵版:分为2阶段5天调研、顶层设计+2天实战培训:根据银行的时间安排可以调整, 3、5天冲刺版:作为传统网点效能提升的短期业绩冲刺升级版本, 项目特点: 项目采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核,真正将银行的业绩增长得以落实。 项目过程中,特点鲜明。打造全员参与的狼性营销氛围;有效的营销激励机制;高效的营销管理架构;多元化的营销模式。 项目意义:  共生思路:用客户捆绑商户,用商户服务客户;  价值中心:让银行、商户、客户生活便捷、工作便利、经济繁荣。  回归本源:回归银行服务本源,打造金融生态圈,为周边商户、客户提供价值服务; 三层保障:  “上下齐动,三层保障“区别同业“开门红” 本项目构建从上至下的三级管理体系,同时构建三层保障体系,保障短中长期业绩效果;不只关注网点层面的目标业绩,而缺乏顶层体系设计,聚焦短期业绩完成情况,而弱化银行长期发展等方面的局部思维。  现场效果保落地:分行牵头,打造氛围效果;支行执行,打造行动效果;网点实施,打造业绩效果。  过程效果保推进:分行管控,聚焦落地效果;支行配合,聚焦执行效果;网点落地,聚焦目标效果。  固化效果保持续:分行监督,过程数据反馈效果;支行配合,过程执行结果效果;网点管控,全员行动推进效果;三方协助,整体进程保障效果。内训督导,业绩修正推动效果。 4、激励拉动:打造高效的营销团队激励五大抓手  奖惩分明:体现有奖有罚;  注重时效:及时兑现,注重承诺文化;  体现荣誉:体现出荣誉感;  实现成长:团队、个人共同成长;  关联团队:个人与团队相关联。 5、过程督导 领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 6、PK推动 管理层面建立全员营销PK竞争机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造竞争性的狼性文化。 7、以竞促动 管理层面建立全员营销PK机制,出台PK项目和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,形成你争我抢的竞争局面。 8、实时管控 建立自上而下的管控体系,成立督导组(内训师团队),每周开展现场和非现场督导,保证每项营销活动有效开展。  日管控:每日业绩晒单、每日案例分享、每日晨会演练、每日业绩通报、每日厅堂巡检;  周管控:周标准工作量汇报、周业绩排名通报、周督导组巡查通报、周营销活动落实情况;  月管控:月营销业绩排名、月末尾约谈&交流、月度奖惩落实、月度绩效辅导。

授课对象:银行员工

周霖-湘潭市
2020年赋能开门红落地辅导项目
2020年赋能开门红落地辅导项目

项目价值 银行人员心声: “在银行开门红的过程中,竞争越来越激烈,很多银行在市场中搏杀,课程的理论培训听着很激动、想着很感动,但是具体落实时却很难有效贯彻。” ——广州某农商业银行董事长 “我们银行现在面临着严重的核心骨干断层问题,总行的一些方案部署、活动策划很具体,落实到基层时总会有很多不尽人意的地方。” ——山东某城商行主管行长 “我们组织过很多辅导,短期内感觉还是不错,但是时间延续性不长,也没有什么好的管控方式保障长时间的贯彻……” ——河南某国有行分管行长 “我们以前做了很多活动,如新年七天乐、开心闹元宵,过程很热闹但是投入很大,产出不理想,很难转化出有效成果。“ ——某农商银行资金组织部负责人 “有的落地辅导项目,老师在这里的时候效果还是不错,但是老师只要离开,很多关键性的动作就比较难开展,也不知道哪些员工比较适合。。。。。。” ——江苏某股份银行人力资源负责人 “在开展开门红旺季营销中大幅投入成本很大产出不高、一些活动的组织开展也很难抽出人手配合,再就是目前监管越来越严,很多实际操作都会受约束! ——湖南城商行某银行网点主任 开门红项目的实施不仅关注最后的业绩成果,对内容的实战性,系统内的内生动力、效果的有效持续性、结果可有效转化、人才的复制性、资源的多元化整合等问题都是当下银行人员最关注的问题。 1、针对以上问题,本项目实施对策: 开门红=(总行政策+网点方案+个人计划)*客户资源*营销能力*管控机制 2、项目整体设计思路 方案整体设计思路为“双线管控”“双线运作”在基于整体的战略布局的层面,深度聚集目标对开门红进行系统性方案设计;运用多维度的思维指导各作战单位设计有效的营销策略和整体激励机制;从全面战略布局层面、营销作战管控层面进行整个开门红的全局把控;运用内驱动力和外驱动力双管齐下进行整体推动; 内驱:通过目标分解、责任到人、责任包挂等多种方式,结合有效的激励手段,在管控过程中充分发挥自身的优势,不断总结分析,持续完善,形成项目推进的内生驱动力; 外推:以产品维度、客户维度、时间维度为基点,针对不同产品、不同客户、不同时间设计不同的营销方案和运用不同的营销模式,结合各网点现状,通过实战辅导和过程督导,实现外推动力的可持续性; 营销整体战略布局:高屋建瓴,按照金字塔模式形成具体的开门红战略布局架构,建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统,自总行领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 营销作战过程管控:总行层面建立整体营销PK机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造整体狼性文化和全员营销氛围,分阶段设计推进工作关键环节,结合实战辅导,实现关键工作的落地,通过管控关键节点,建立阶段工作成果汇报机制,定期开展经营总结会议,阶段问题具体分析并出具相应的解决方案。 项目成果: 1、一套系统:建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统; 在整个作战管理系统中通过建立两个机制,激发员工狼性的营销奖惩机制、持续有效的营销管控机制;导入三种模式:分工明确的战区作战模式、引爆员工内驱动力的PK竞赛模式、具有市场竞争力的狼性营销模式;督导师“督导管控”贯穿全程。 2、一支队伍:具有专业营销水准、高效执行能力和教练能力的内部营销督导队伍; 3、一套工具:生成一套针对性的全系列工具包 4、一套方案:策划一季度各个节庆日的活动方案 获客和活客,是零售业务发展重中之重的工作。为推动开门红期间的此项工作,对网点产能提升有明显上拉作用的营销活动,逐渐为各家银行所钟爱,一场好的营销活动,可以明显有效地助力网点获取新客户、维系激活存量老客户、提升临界客户、策反他行客户,进而开展产品营销,提高网点产能。 我们需要在什么时候做活动、针对哪些客户做活动、做什么样的主题活动?做好一场营销活动,一共分几步?这是很多银行网点一线员工在做营销活动时所面对的普遍性问题,本项目运用“活动六步法”的思路,从制定出相应的全流程活动方案。 5、六大收益:  业绩提升:存款业绩高效提升;  导入模式:导入一套可复制、可操作、可落地的开门红顶层设计模式;  增效网点:强化网点高效开展效能提升的方法技巧;  重塑生态:重塑网点整合资源、提升效能的金融生态圈客群经营策略、模式;  强化督导:再造一支勤于思考,善于分析解决问题的督导师队伍,储备干部人才;  凝聚团队:炼就一支能战斗,会战斗,能打赢的全行狼性营销队伍。 四、项目实施 1、35天卓越完整版:五大阶段、35天贴身辅导;项目周期3-4个月,根据银行的时间安排可以调整。项目通过过程管理,从组织到实施,实现效果全面落地全程贯穿, 2、7天排兵布阵版:分为2阶段5天调研、顶层设计+2天实战培训:根据银行的时间安排可以调整, 3、5天冲刺版:作为传统网点效能提升的短期业绩冲刺升级版本, 项目特点: 项目采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核,真正将银行的业绩增长得以落实。 项目过程中,特点鲜明。打造全员参与的狼性营销氛围;有效的营销激励机制;高效的营销管理架构;多元化的营销模式。 项目意义:  共生思路:用客户捆绑商户,用商户服务客户;  价值中心:让银行、商户、客户生活便捷、工作便利、经济繁荣。  回归本源:回归银行服务本源,打造金融生态圈,为周边商户、客户提供价值服务; 三层保障:  “上下齐动,三层保障“区别同业“开门红” 本项目构建从上至下的三级管理体系,同时构建三层保障体系,保障短中长期业绩效果;不只关注网点层面的目标业绩,而缺乏顶层体系设计,聚焦短期业绩完成情况,而弱化银行长期发展等方面的局部思维。  现场效果保落地:分行牵头,打造氛围效果;支行执行,打造行动效果;网点实施,打造业绩效果。  过程效果保推进:分行管控,聚焦落地效果;支行配合,聚焦执行效果;网点落地,聚焦目标效果。  固化效果保持续:分行监督,过程数据反馈效果;支行配合,过程执行结果效果;网点管控,全员行动推进效果;三方协助,整体进程保障效果。内训督导,业绩修正推动效果。 4、激励拉动:打造高效的营销团队激励五大抓手  奖惩分明:体现有奖有罚;  注重时效:及时兑现,注重承诺文化;  体现荣誉:体现出荣誉感;  实现成长:团队、个人共同成长;  关联团队:个人与团队相关联。 5、过程督导 领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 6、PK推动 管理层面建立全员营销PK竞争机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造竞争性的狼性文化。 7、以竞促动 管理层面建立全员营销PK机制,出台PK项目和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,形成你争我抢的竞争局面。 8、实时管控 建立自上而下的管控体系,成立督导组(内训师团队),每周开展现场和非现场督导,保证每项营销活动有效开展。  日管控:每日业绩晒单、每日案例分享、每日晨会演练、每日业绩通报、每日厅堂巡检;  周管控:周标准工作量汇报、周业绩排名通报、周督导组巡查通报、周营销活动落实情况;  月管控:月营销业绩排名、月末尾约谈&交流、月度奖惩落实、月度绩效辅导。

授课对象:客户经理

刘少辉-中山市
2020年赋能开门红落地辅导项目
2020年赋能开门红落地辅导项目

项目价值 银行人员心声: “在银行开门红的过程中,竞争越来越激烈,很多银行在市场中搏杀,课程的理论培训听着很激动、想着很感动,但是具体落实时却很难有效贯彻。” ——广州某农商业银行董事长 “我们银行现在面临着严重的核心骨干断层问题,总行的一些方案部署、活动策划很具体,落实到基层时总会有很多不尽人意的地方。” ——山东某城商行主管行长 “我们组织过很多辅导,短期内感觉还是不错,但是时间延续性不长,也没有什么好的管控方式保障长时间的贯彻……” ——河南某国有行分管行长 “我们以前做了很多活动,如新年七天乐、开心闹元宵,过程很热闹但是投入很大,产出不理想,很难转化出有效成果。“ ——某农商银行资金组织部负责人 “有的落地辅导项目,老师在这里的时候效果还是不错,但是老师只要离开,很多关键性的动作就比较难开展,也不知道哪些员工比较适合。。。。。。” ——江苏某股份银行人力资源负责人 “在开展开门红旺季营销中大幅投入成本很大产出不高、一些活动的组织开展也很难抽出人手配合,再就是目前监管越来越严,很多实际操作都会受约束! ——湖南城商行某银行网点主任 开门红项目的实施不仅关注最后的业绩成果,对内容的实战性,系统内的内生动力、效果的有效持续性、结果可有效转化、人才的复制性、资源的多元化整合等问题都是当下银行人员最关注的问题。 1、针对以上问题,本项目实施对策: 开门红=(总行政策+网点方案+个人计划)*客户资源*营销能力*管控机制 2、项目整体设计思路 方案整体设计思路为“双线管控”“双线运作”在基于整体的战略布局的层面,深度聚集目标对开门红进行系统性方案设计;运用多维度的思维指导各作战单位设计有效的营销策略和整体激励机制;从全面战略布局层面、营销作战管控层面进行整个开门红的全局把控;运用内驱动力和外驱动力双管齐下进行整体推动; 内驱:通过目标分解、责任到人、责任包挂等多种方式,结合有效的激励手段,在管控过程中充分发挥自身的优势,不断总结分析,持续完善,形成项目推进的内生驱动力; 外推:以产品维度、客户维度、时间维度为基点,针对不同产品、不同客户、不同时间设计不同的营销方案和运用不同的营销模式,结合各网点现状,通过实战辅导和过程督导,实现外推动力的可持续性; 营销整体战略布局:高屋建瓴,按照金字塔模式形成具体的开门红战略布局架构,建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统,自总行领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 营销作战过程管控:总行层面建立整体营销PK机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造整体狼性文化和全员营销氛围,分阶段设计推进工作关键环节,结合实战辅导,实现关键工作的落地,通过管控关键节点,建立阶段工作成果汇报机制,定期开展经营总结会议,阶段问题具体分析并出具相应的解决方案。 项目成果: 1、一套系统:建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统; 在整个作战管理系统中通过建立两个机制,激发员工狼性的营销奖惩机制、持续有效的营销管控机制;导入三种模式:分工明确的战区作战模式、引爆员工内驱动力的PK竞赛模式、具有市场竞争力的狼性营销模式;督导师“督导管控”贯穿全程。 2、一支队伍:具有专业营销水准、高效执行能力和教练能力的内部营销督导队伍; 3、一套工具:生成一套针对性的全系列工具包 4、一套方案:策划一季度各个节庆日的活动方案 获客和活客,是零售业务发展重中之重的工作。为推动开门红期间的此项工作,对网点产能提升有明显上拉作用的营销活动,逐渐为各家银行所钟爱,一场好的营销活动,可以明显有效地助力网点获取新客户、维系激活存量老客户、提升临界客户、策反他行客户,进而开展产品营销,提高网点产能。 我们需要在什么时候做活动、针对哪些客户做活动、做什么样的主题活动?做好一场营销活动,一共分几步?这是很多银行网点一线员工在做营销活动时所面对的普遍性问题,本项目运用“活动六步法”的思路,从制定出相应的全流程活动方案。 5、六大收益:  业绩提升:存款业绩高效提升;  导入模式:导入一套可复制、可操作、可落地的开门红顶层设计模式;  增效网点:强化网点高效开展效能提升的方法技巧;  重塑生态:重塑网点整合资源、提升效能的金融生态圈客群经营策略、模式;  强化督导:再造一支勤于思考,善于分析解决问题的督导师队伍,储备干部人才;  凝聚团队:炼就一支能战斗,会战斗,能打赢的全行狼性营销队伍。 四、项目实施 1、35天卓越完整版:五大阶段、35天贴身辅导;项目周期3-4个月,根据银行的时间安排可以调整。项目通过过程管理,从组织到实施,实现效果全面落地全程贯穿, 2、7天排兵布阵版:分为2阶段5天调研、顶层设计+2天实战培训:根据银行的时间安排可以调整, 3、5天冲刺版:作为传统网点效能提升的短期业绩冲刺升级版本, 项目特点: 项目采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核,真正将银行的业绩增长得以落实。 项目过程中,特点鲜明。打造全员参与的狼性营销氛围;有效的营销激励机制;高效的营销管理架构;多元化的营销模式。 项目意义:  共生思路:用客户捆绑商户,用商户服务客户;  价值中心:让银行、商户、客户生活便捷、工作便利、经济繁荣。  回归本源:回归银行服务本源,打造金融生态圈,为周边商户、客户提供价值服务; 三层保障:  “上下齐动,三层保障“区别同业“开门红” 本项目构建从上至下的三级管理体系,同时构建三层保障体系,保障短中长期业绩效果;不只关注网点层面的目标业绩,而缺乏顶层体系设计,聚焦短期业绩完成情况,而弱化银行长期发展等方面的局部思维。  现场效果保落地:分行牵头,打造氛围效果;支行执行,打造行动效果;网点实施,打造业绩效果。  过程效果保推进:分行管控,聚焦落地效果;支行配合,聚焦执行效果;网点落地,聚焦目标效果。  固化效果保持续:分行监督,过程数据反馈效果;支行配合,过程执行结果效果;网点管控,全员行动推进效果;三方协助,整体进程保障效果。内训督导,业绩修正推动效果。 4、激励拉动:打造高效的营销团队激励五大抓手  奖惩分明:体现有奖有罚;  注重时效:及时兑现,注重承诺文化;  体现荣誉:体现出荣誉感;  实现成长:团队、个人共同成长;  关联团队:个人与团队相关联。 5、过程督导 领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 6、PK推动 管理层面建立全员营销PK竞争机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造竞争性的狼性文化。 7、以竞促动 管理层面建立全员营销PK机制,出台PK项目和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,形成你争我抢的竞争局面。 8、实时管控 建立自上而下的管控体系,成立督导组(内训师团队),每周开展现场和非现场督导,保证每项营销活动有效开展。  日管控:每日业绩晒单、每日案例分享、每日晨会演练、每日业绩通报、每日厅堂巡检;  周管控:周标准工作量汇报、周业绩排名通报、周督导组巡查通报、周营销活动落实情况;  月管控:月营销业绩排名、月末尾约谈&交流、月度奖惩落实、月度绩效辅导。

授课对象:银行员工

李乾源-深圳市
2020年赋能开门红落地辅导项目
2020年赋能开门红落地辅导项目

项目价值 银行人员心声: “在银行开门红的过程中,竞争越来越激烈,很多银行在市场中搏杀,课程的理论培训听着很激动、想着很感动,但是具体落实时却很难有效贯彻。” ——广州某农商业银行董事长 “我们银行现在面临着严重的核心骨干断层问题,总行的一些方案部署、活动策划很具体,落实到基层时总会有很多不尽人意的地方。” ——山东某城商行主管行长 “我们组织过很多辅导,短期内感觉还是不错,但是时间延续性不长,也没有什么好的管控方式保障长时间的贯彻……” ——河南某国有行分管行长 “我们以前做了很多活动,如新年七天乐、开心闹元宵,过程很热闹但是投入很大,产出不理想,很难转化出有效成果。“ ——某农商银行资金组织部负责人 “有的落地辅导项目,老师在这里的时候效果还是不错,但是老师只要离开,很多关键性的动作就比较难开展,也不知道哪些员工比较适合。。。。。。” ——江苏某股份银行人力资源负责人 “在开展开门红旺季营销中大幅投入成本很大产出不高、一些活动的组织开展也很难抽出人手配合,再就是目前监管越来越严,很多实际操作都会受约束! ——湖南城商行某银行网点主任 开门红项目的实施不仅关注最后的业绩成果,对内容的实战性,系统内的内生动力、效果的有效持续性、结果可有效转化、人才的复制性、资源的多元化整合等问题都是当下银行人员最关注的问题。 1、针对以上问题,本项目实施对策: 开门红=(总行政策+网点方案+个人计划)*客户资源*营销能力*管控机制 2、项目整体设计思路 方案整体设计思路为“双线管控”“双线运作”在基于整体的战略布局的层面,深度聚集目标对开门红进行系统性方案设计;运用多维度的思维指导各作战单位设计有效的营销策略和整体激励机制;从全面战略布局层面、营销作战管控层面进行整个开门红的全局把控;运用内驱动力和外驱动力双管齐下进行整体推动; 内驱:通过目标分解、责任到人、责任包挂等多种方式,结合有效的激励手段,在管控过程中充分发挥自身的优势,不断总结分析,持续完善,形成项目推进的内生驱动力; 外推:以产品维度、客户维度、时间维度为基点,针对不同产品、不同客户、不同时间设计不同的营销方案和运用不同的营销模式,结合各网点现状,通过实战辅导和过程督导,实现外推动力的可持续性; 营销整体战略布局:高屋建瓴,按照金字塔模式形成具体的开门红战略布局架构,建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统,自总行领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 营销作战过程管控:总行层面建立整体营销PK机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造整体狼性文化和全员营销氛围,分阶段设计推进工作关键环节,结合实战辅导,实现关键工作的落地,通过管控关键节点,建立阶段工作成果汇报机制,定期开展经营总结会议,阶段问题具体分析并出具相应的解决方案。 项目成果: 1、一套系统:建立自上而下全行参与的高效营销作战管理系统; 在整个作战管理系统中通过建立两个机制,激发员工狼性的营销奖惩机制、持续有效的营销管控机制;导入三种模式:分工明确的战区作战模式、引爆员工内驱动力的PK竞赛模式、具有市场竞争力的狼性营销模式;督导师“督导管控”贯穿全程。 2、一支队伍:具有专业营销水准、高效执行能力和教练能力的内部营销督导队伍; 3、一套工具:生成一套针对性的全系列工具包 4、一套方案:策划一季度各个节庆日的活动方案 获客和活客,是零售业务发展重中之重的工作。为推动开门红期间的此项工作,对网点产能提升有明显上拉作用的营销活动,逐渐为各家银行所钟爱,一场好的营销活动,可以明显有效地助力网点获取新客户、维系激活存量老客户、提升临界客户、策反他行客户,进而开展产品营销,提高网点产能。 我们需要在什么时候做活动、针对哪些客户做活动、做什么样的主题活动?做好一场营销活动,一共分几步?这是很多银行网点一线员工在做营销活动时所面对的普遍性问题,本项目运用“活动六步法”的思路,从制定出相应的全流程活动方案。 5、六大收益:  业绩提升:存款业绩高效提升;  导入模式:导入一套可复制、可操作、可落地的开门红顶层设计模式;  增效网点:强化网点高效开展效能提升的方法技巧;  重塑生态:重塑网点整合资源、提升效能的金融生态圈客群经营策略、模式;  强化督导:再造一支勤于思考,善于分析解决问题的督导师队伍,储备干部人才;  凝聚团队:炼就一支能战斗,会战斗,能打赢的全行狼性营销队伍。 四、项目实施 1、35天卓越完整版:五大阶段、35天贴身辅导;项目周期3-4个月,根据银行的时间安排可以调整。项目通过过程管理,从组织到实施,实现效果全面落地全程贯穿, 2、7天排兵布阵版:分为2阶段5天调研、顶层设计+2天实战培训:根据银行的时间安排可以调整, 3、5天冲刺版:作为传统网点效能提升的短期业绩冲刺升级版本, 项目特点: 项目采用行动学习式教学,以“实效、落地、固化”贯穿项目前、中、后期,让学员在项目过程中能够通过自身体验、实战演练以及通过考核,真正将银行的业绩增长得以落实。 项目过程中,特点鲜明。打造全员参与的狼性营销氛围;有效的营销激励机制;高效的营销管理架构;多元化的营销模式。 项目意义:  共生思路:用客户捆绑商户,用商户服务客户;  价值中心:让银行、商户、客户生活便捷、工作便利、经济繁荣。  回归本源:回归银行服务本源,打造金融生态圈,为周边商户、客户提供价值服务; 三层保障:  “上下齐动,三层保障“区别同业“开门红” 本项目构建从上至下的三级管理体系,同时构建三层保障体系,保障短中长期业绩效果;不只关注网点层面的目标业绩,而缺乏顶层体系设计,聚焦短期业绩完成情况,而弱化银行长期发展等方面的局部思维。  现场效果保落地:分行牵头,打造氛围效果;支行执行,打造行动效果;网点实施,打造业绩效果。  过程效果保推进:分行管控,聚焦落地效果;支行配合,聚焦执行效果;网点落地,聚焦目标效果。  固化效果保持续:分行监督,过程数据反馈效果;支行配合,过程执行结果效果;网点管控,全员行动推进效果;三方协助,整体进程保障效果。内训督导,业绩修正推动效果。 4、激励拉动:打造高效的营销团队激励五大抓手  奖惩分明:体现有奖有罚;  注重时效:及时兑现,注重承诺文化;  体现荣誉:体现出荣誉感;  实现成长:团队、个人共同成长;  关联团队:个人与团队相关联。 5、过程督导 领导班子至一线员工,建立集作战指挥、战事督导、战事支撑的三级管理系统,确保整体管理高效有序。 6、PK推动 管理层面建立全员营销PK竞争机制,出台PK内容和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,营造竞争性的狼性文化。 7、以竞促动 管理层面建立全员营销PK机制,出台PK项目和模式等指导性文件,鼓励各战区和战队间进行各项PK,形成你争我抢的竞争局面。 8、实时管控 建立自上而下的管控体系,成立督导组(内训师团队),每周开展现场和非现场督导,保证每项营销活动有效开展。  日管控:每日业绩晒单、每日案例分享、每日晨会演练、每日业绩通报、每日厅堂巡检;  周管控:周标准工作量汇报、周业绩排名通报、周督导组巡查通报、周营销活动落实情况;  月管控:月营销业绩排名、月末尾约谈&交流、月度奖惩落实、月度绩效辅导。

授课对象:网点全员

刘全杰-深圳市
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