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打造高绩效营销团队

课程价格:认证会员可见

授课讲师:吴越舟

上课方式:公开课

课程时间:2 天

授课对象:公司高管、营销总监、市场与销售部经理,大区经理,各区域经理

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课程详情
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课程简介
课程时间 2 天
授课对象 公司高管、营销总监、市场与销售部经理,大区经理,各区域经理
授课方式 公开课
课程背景
营销体系中的问题频发与严重,从战略到战术,难以找到关键原因;
营销体系中的“城市干部”太高雅,“农村干部”没高度,高不成,低不就;
无论是一线,还是二线,在搭建上总是缺乏整体视野,责权利的设置不当;
在薪酬分配制度,中层、基层与高层机制,短期与长期双方的利益无法兼顾;
营销团队的构建,总是没有整体思路,一蹴而就,好人留不住,差人赶不走;
从干部选拔到团队建设,从管理到机制,文化上总是缺少系统方法与工具。
……………
如果企业正在为这些问题苦恼,都应该学习本课程。
课程目标
1.深刻了解营销体系与营销团队中遇到的激励、分配问题及其成因;
2.理解营销从战略、策略到组织的整体系统,清晰从整体到局部的突破思路;
3.掌握从一线平台到营销总部组织,构建的四大原则与8项要点;
4.掌握营销团队的组建、考核、激励与培育四大系统,熟练运用相关技能;
5.谙熟经理人员的沙场选拔、激励与培养,熟悉建立可持续性营销组织的技巧。
课程大纲
第一讲:困境与组织挑战

第二讲:突破与组织设计
第三讲:目标管理与超越
第四讲:绩效管控与引导
第五讲:薪酬体系与激励
第六讲:总部职能的构建
第七讲:区域平台的创建
第八讲:团队组建与培育

第一讲:困境与组织挑战
一、常见困境7种表现
1.整体战斗力弱,乌合之众,群龙弱首
2.团队凝聚力差,官兵不和,人员涣散
3.管理职能失度:一抓就死,一松就乱
4.总部职能缺失:各自为战,协同不畅
5.团队建设滞后:素质差,赶不走,留不住
6.综合管理失衡:简单的人治,缺少制度与机制
7.缺乏精神追求:单纯利益导向,没有精神追求
二、成因与背景分析
1.宏观原因:快速发展下的浮躁商业生态,缺少底线,不留余地
2.中观原因:缺少市场驱动的战略引导,企业愿景与战略不清
3.微观原因:缺少基本的管理机制与管理手段
三、组织面临着严峻的挑战
1.行业性迷茫:行业结构在调整
2.战略性迷茫
3.组织性迷茫
案例1:苏北锻压机床厂的困惑
案例2:上海网络设备厂的部门“冲突”。
案例3:浙江建筑行车厂的营销团队表现

第二讲:突破与组织设计
一、突破的方向
1.营销组织的定位分类
2.营销组织的正确定位
3.营销组织的错误定位
二、内外因素作用
1.内外变量模型
2.外部变量因素
1)企业发展周期因素(本质是战略)
2)产品复杂度因素(从单一到复杂)
3)客户群差异度因素(从简单到复杂)
3.组织变量因素
1)集分权程度的因素
2)职能设计的因素(结构;大政府—小企业,小政府---大企业)
3)组织架构的因素(苹果到梨状;专业性与综合性)
4)内外变量的综合作用
三、探索与实践
1.外部决定论
2.经营战略决定论
3.核心者思想决定论
案例1:华为公司的新战略
案例2:米勒啤酒公司的目标客户策略

第三讲:目标管理与超越
一、营销目标的价值与力量
1.目标的价值
2.经营的力量
3.组织的力量
二、目标管理的三要素
1.目标立起来
2.深信必达成
3.结果关利害
三、目标达成的五大步骤
1.责任人目标承诺
2.策略与计划分解
3.坚定实施日计划
4.围绕执行找方法
5.定期考核与总结
案例1:中国北车永济电机公司的新品拓展
案例2:华为营销的目标管理公司
案例3:惠普公司营销的目标实施

第四讲:绩效管控与引导
一、绩效管理误区
1.粗放市场导向的绩效
2.过于基于短期的绩效
3.被绩效毁掉的公司
二、绩效的职能
1.绩效是过程与成果
2.绩效就是员工潜质
3.绩效是系统与平衡
三、营销实践与策略
1.增量市场的绩效导向
2.存量市场的绩效导向
3.平衡与切换的决策
案例1:索尼的绩效误区
案例2:诺基亚的战略绩效误区
案例3:美的与三一重工的战略误区
案例4:迈瑞医疗的绩效布署与实践

第五讲:薪酬体系与激励
一、薪酬设计的难点
1.工业品业务员特点
2.工业品营销管理特点
3.薪酬设计的六大难点
二、原则与策略
1.设计的四大原则
2.设计的四大策略
三、薪酬与策略的挂钩
1.“蛋糕理论”的应用
2.薪酬模式决定结构
3.绩效考核决定薪酬
案例:“千里马”缘何变成“短腿马”?
4.海底捞与胖东来的薪酬模式特点
5.汽车零部件制造商四项平行的机制

第六讲:总部职能的构建
一、市场部职能与管理
1.研究职能:信息收集----研究分析
2.规划职能:品牌与市场--产品与价格—广告与推广---渠道
3.管理职能:预算与计划---信息---人员培训等
二、销售部职能与管理
1.管理职能:对内业务管理----对外客户管理
2.服务职能:一线界面----客户界面---内部界面
3.策划功能:战术型—点对点,分销售、客户、配合三类
三、服务支持部门的管理
1.业务与财务类
2.人事与行政类
案例1:内蒙康庄酒业的“草原部落”的一举成功
案例2:宝洁一线市场运作的“三板斧”
案例3:珠江啤酒的营销总部调整的功效
案例4:康平纳机械公司的总部构建

第七讲:区域平台的创建
一、三大经营任务
1.目标与策略体系
2.计划与预算体系
3.控制与纠偏体系
二、四大管控机制
1.业务---经营性分析;品类、客户、现金流、费用
2.财务---委派、轮岗、预算、收支两线,定期审计
3.人事---要职任命、上粗下细、建决相见,理性考核
4.行政---考勤、办公、财产、法律
三、五大管理工具
1.例会应用的要点
2.表格应用的要点
3.访客应用的要点
4.随访制及其应用
5.学习制及其应用
案例1:区域销售月例会---组织构建的方式
案例2:吃杂粮的“土族”财务
案例3:某大区经理的烦恼与忧虑

第八讲:团队组建与培育
一、高效团队的特征
1.目标—支持—成果
2.信任—承诺—沟通
3.领导—互补—结构
二、团队周期与管理
1.团队周期管理与实践
2.招聘原则与实操技巧
3.团队类型与管理要点
4.应对“流失”的六大对策
三、团队激励方法与实操
1.激励的策略与原则
2.激励的方法与手段
3.基层实用激励方法
四、团队的分层培训
1.基层培训要点与实用法
2.中层培训要点与实操
3.高层培训的关键分析
案例1:3000营销人员的面试经历----职业化的算命师
案例2:营造“文化的”组织方式----营销主管的批量生产

第九讲:干部选拔和历练
一、七位经理人案例分析
1.背景论:区域决定高度、视野与格局
2.周期论:职业的阶段误区与烦恼
3.机会论:贵人的出现,能意识到机会,素质与能力
4.目标论:价值观与潜意识
二、经理人成长的类型
1.经营力型;商业表现—-业绩成果—卓有成效的经营
2.组织力型;贡献意识---专家协同意识—体系协同意识
3.创新力型;持续的学习能力,调整自身的知识结构
4.决策力型;选择正确的的事,选择比努力更重要
三、经理人的职业生涯
1.专业的结构:业务—管理—人事三位一体
2.实践的阅历:接触一线,感受商业界面,先亮剑后潜伏
3.总结的功效:阶段性反思,静则瞑目,潜意识感悟
4.修炼的意义:“卓有成效”是经理人成长与成熟的必然路径
案例1:上海团队的恢复---改良文化与节奏
案例2:沙场点将----主管经营能力的甄选与历练
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