在线
客服

在线客服服务时间:9:00-24:00

马上在线沟通:

客服
热线

400-6323-668
周一至周日 8:00-23:00

关注
微信

关注官方微信

MTP管理者能力培养

课程价格:认证会员可见

授课讲师:于丽萍

上课方式:公开课/内训

课程时间:2-6 天

授课对象:中高层管理者

课程预定
课程详情
手机查看
课程简介
课程时间 2-6 天
授课对象 中高层管理者
授课方式 公开课/内训
课程背景
人才的培育与发展,无论处在哪一发展阶段的企业来说,都是持续发展的核心战略。针对企业的这一战略,帮助企业解决在不同的发展阶段,提供适应企业发展的管理人才培育与发展项目,可以从根本上解决企业人才发展的战略需要。
本课程以德鲁克的管理思想为理论基础,专门针对管理者全面能力发展所需,提供适应岗位发展需要的管理技能;从而为企业培养具有现代管理思想及能力的管理者。
课程目标
1、收获一个系统:一个权威的管理思想:德鲁克管理思想
2、提升管理者三大管理能力:自我管理能力;工作管理能力;组织管理与发展能力。
课程大纲
课程大纲 第一篇:自我管理 课程时间:2天,6小时/天 培训目标: 帮助新晋经理快速适应新岗位,成功转换角色,通过学习提升管理者时间管理与情绪管理的能力;学习如何通过沟通与下属建立良好的关系;做好向上汇报及跨部门的沟通协调工作。 引言:德鲁克论管理与管理者 讨论:专家、经理、主管的区别 一、德鲁克论管理 二、德鲁克论管理者的职责 三、职业发展的四阶段 四、高效能管理的三级能力 第一讲:管理者的角色定位 一、环境的转变 1. 德鲁克:经理人不能将明天简单理解为今天的延续 二、管理者的职责 1. 领导与人员的发展 2. 创造综效性的改善 3. 跨跃组织的界限完成绩效 三、杰出管理者的四种角色 1. 绩效的创造者 2. 激励的教导者 3. 文化塑造者 4. 变革管理者 讨论:主管在部门中的职责与角色 四、主管的职责 五、主管的角色 六、主管的关键绩效要素 讨论:主管的日常工作活动 七、培养坚强的主管层 八、员工对主管的期望 案例:员工说你不为他们着想,上级说你太护着员工,你怎么办? 九、高留存的经营核心 第二讲:时间管理 讨论:你如果看待管理者的救火行为? 一、管理者的时间管理原则 1. 德鲁克谈管理者的时间管理 2. 要事优先的原则 活动:检测你的时间管理水平 二、管理者的时间管理矩阵 1. 关注你的第2象限 2. 行动计划:记录每天的时间去向 三、有效的计划是时间管理的关键 1. 年度计划与月工作行事例 2. 周工作重点 案例:25000美元的建议 四、每日任务清单3步法 案例:旅行计划 工具1:TO DO LIST使用方法 五、管理者时间管理工具:平衡轮 1. 工具2:平衡轮厘清现状 2. 工具3:周工作检查之轮 六、别让猴子“跳回”你的背上 1. 别让下属“偷走”你的时间 2. “补回”被上司占用的时间 3. “挤出”更多的时间给自己 第三讲:情商管理 一、体验不同的情绪 游戏:我是谁? 1. 快乐循环与恐惧循环 体验:好的情绪与坏的情绪 体验:丰盛与不丰盛 二、绩效背后的情绪智力 案例:1254位世界级经理人的调研报告 1. 哈佛大学研究表明:90%领导者的成功取决于情绪智力 2. 93%的行为转变来源自我觉察 三、提升自我觉察能力 体验:冲突与自我觉察 工具4:自我觉察 练习:觉察日记 练习:爱的中心练习 四、行动计划:中心练习+觉察日记 第四讲:有效沟通 案例:Avianca Flight 52航班 一、沟通的意义 1. 沟通无处不在 2. 沟通的意义与目的 3. 管理就是沟通 体验:沟通的障碍 案例: 1. 她是谁? 2. A与B,谁大? 3. 沟通的漏斗 4. 沟通的障碍 二、高效沟通4能力 1. 说的艺术 工具5:清晰表达的6W法 案例及演练:通知的传达 2. 听的艺术 故事:一位小朋友与著名主持人的故事 积极聆听的6项要领 3. 问的艺术 案例:华盛顿纪念碑的事故 工具6:了解事实3问 提问的注意事项 4. 反馈的艺术 案例:这样的反馈 1)三明治反馈法 三、高效沟通方法 1. 高效沟通7步法 角色扮演:小张又迟到了? 四、管理沟通 1. 与下级沟通技巧 演练:员工生日关怀 2. 与上级沟通技巧 案例分析:林经理与小王 3. 跨部门沟通技巧 案例:如果你是HR经办人,你该怎么办? 五、沟通从接受者开始 六、沟通的改造作用 第二篇:工作管理 课程时间: 2天,6小时/天 培训目标:帮助经理人通过学习有效的计划与目标管理,出色完成工作任务;并通过有效的授权及绩效追踪,完成或超额完成组织的绩效目标。 第五讲:目标管理 一、目标管理概述 故事:三个石匠 二、德鲁克论目标管理 1. 什么是目标管理 2. 设定目标是管理者的首要任务 3. 管理者的目标应该是什么 三、组织目标 1. 组织目标的性质 2. 组织目标的层级 四、设定有效的目标 五、目标管理成功的6项先决条件 六、目标管理的三个阶段 1. 目标管理的流程图 2. SMART目标的设定 3. 衡量目标的三个维度 案例:定量目标与定性目标 七、如何衡量目标的完成与否 八、什么是好目标 1. 好目标的4个特征 工具7:好的目标是这样写的 2.将目标写在书面上 九、评估目标与反馈 十、实现目标与评价的完整周期PDCA 十一、计划的种类 十二、不同计划的特点 讨论:关于计划 十三、制定计划七大要素 案例:月度跟进行事例 第六讲:计划与落实 一、项目跟进与反馈系统 二、过程控制方法 案例:周工作行事例 三、制定每日任务清单 1. 任务清单 四、任务分类法则 五、确定行动优先次序的3要素 案例:旅行计划 六、工具8:要事优先4象限 案例:25000美元的建议 七、检查的作用 1. 缺失的一环 八、项目执行的4种结果 九、检查的技巧 十、积极的批评与表扬 十一、目标管理的优点 第七讲:有效授权 讨论:为什么要授权?你在授权过程中遇到哪些困难?为什么?授权的效益 一、授权的效益 二、可以授权的事 讨论:哪些事情可以授权?哪些不能授权? 三、不可授权的项目 四、进行有效的授权 案例:这样的授权有效吗? 1. 授权前的准备 2. 授权时的六项行动 3. 角色扮演:授权 五、授权后…… 六、选择合适的授权对象 七、授权不是授责 1. 松下幸之助谈授权 八、授权的要诀 第八讲:绩效追踪 一、绩效管理的意义 1. 什么是绩效管理 2. 通往高绩效之路 3. 绩效评估的目的 讨论:在绩效管理中,存在哪些障碍? 4. 绩效管理的障碍 二、员工绩效分析矩阵 三、设定有效的绩效目标 四、绩效评估4步骤 讨论:提高老员工绩效 1. 积极的批评 2. 杰克韦尔奇谈批评 3. 有效的批评与表扬 4. 表扬的艺术 5. 工具9:表扬五步法 五、主管在绩效形成中的作用 六、德鲁克谈绩效评估 第三篇:团队管理 课程时间: 2天,6小时/天 培训目标: 通过学习如何出色地领导与激励、建立培训机制,培育与发展团队成员;打造一支高绩效的精英团队。 第九讲:鼓舞士气的激励 案例:为什么不一样? 讨论:从案例中,分析为什么员工与主管的想法差距如此大? 一、激励的目的 二、工作的动力来源 讨论:激发员工绩效的最佳动力 1. 工作动力来源的三个层级 案例:工作者需要什么 4. 员工行为与绩效表现之关系 三、有效激励的方法 1. 马斯洛的需求层次理论 2. X理论与Y理论 3. 核心动力-价值观理论 四、有效激励的策略 1. 激励的原则 讨论:金钱激励的效果如何? 2. 激励的策略矩阵 讨论:如何提高员工的归属感? 五、激励与取悦员工的比较 激励:不要满足需求,而是引导需求 游戏:激励员工创意大赛 第十讲:发自内心的教导 一、教导的目的与特征 二、教导与辅导 1. 教导的时机 2. 辅导的时机 三、教导的意义 1. 主管为什么要教导员工?存在哪些困难? 2. 员工不愿意接受教导的原因 四、因人而异的教导 1. 如何促成真诚的对话 2. 清晰表达的4C原则 3. 如何避免对话僵局 4. 如何让对话不会失去焦点 讨论:下属总是出错怎么办? 五、六步法指导模式 六、建立新员工的培育系统 七、发挥老员工的模样力量 讨论:老带新中的喜与忧? 八、德鲁克谈教导:指导下属还是证明自己 第十一讲:高绩效的团队建设 互动:团队的力量大于个人力量 一、团队的组成要素 二、什么是高绩效团队 1. 高效团队特征 讨论:优秀成员的特征 3. 优秀团队成员特征 4. 不良团队特征 5. 不利于创建团队精神的个性特征 三、建设团队的四大基础 四、培养团队的合作能力 1. 培养信任感的方法 案例:米卢的总结 2. 团队精神的特征 3. 不利于创建团队精神的个性特征 第十二讲:融入信任的领导 一、成为融入信任的领导 1. 领导的定义 讨论:领导者自画像 2. 员工对领导者的期望 3. 领导者的4形态 讨论:促进组织相互信任的行为 4. 领导个人魅力的培养 1)三种领导 2)对领导力的误解 3)领导力矩阵 二、领导力发展 1. 情境领导者 1)情境领导矩阵 2)员工的准备度与领导 2. 成为教练式领导者 1)4种领导风格 2)4P领导力矩阵 3)领导者与下属的4P风格 三、德鲁克论发挥长处 1. SWOT策略分析领导与下属 2. 360°管理策略 四、4P团队文化 案例:电影制作团队 1. 完美的团队结合 2. 最佳Z字形团队协作策略 3. 建立4P团队文化
让好的讲师更好,让培训需求对接更加精准便捷
关于我们      |      联系我们
华师经纪公众号
会一汇
智蜂鸟

0755-23088556

8:30-23:00 节假日不休

广东省深圳市宝安区龙华新区民治明康路1970科技小镇1栋3楼    ICP经营许可证:粤ICP路12093994号

注册