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MTP管理者能力培养

课程价格:认证会员可见

授课讲师:于丽萍

上课方式:公开课/内训

课程时间:2-6 天

授课对象:中高层管理者

课程预定
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课程简介
课程时间 2-6 天
授课对象 中高层管理者
授课方式 公开课/内训
课程背景
人才的培育与发展,无论处在哪一发展阶段的企业来说,都是持续发展的核心战略。针对企业的这一战略,帮助企业解决在不同的发展阶段,提供适应企业发展的管理人才培育与发展项目,可以从根本上解决企业人才发展的战略需要。
本课程以德鲁克的管理思想为理论基础,专门针对管理者全面能力发展所需,提供适应岗位发展需要的管理技能;从而为企业培养具有现代管理思想及能力的管理者。
课程目标
1、收获一个系统:一个权威的管理思想:德鲁克管理思想
2、提升管理者三大管理能力:自我管理能力;工作管理能力;组织管理与发展能力。
课程大纲

课程大纲
第一篇:自我管理
课程时间:2天,6小时/天
培训目标:
帮助新晋经理快速适应新岗位,成功转换角色,通过学习提升管理者时间管理与情绪管理的能力;学习如何通过沟通与下属建立良好的关系;做好向上汇报及跨部门的沟通协调工作。
引言:德鲁克论管理与管理者
讨论:专家、经理、主管的区别
一、德鲁克论管理
二、德鲁克论管理者的职责
三、职业发展的四阶段
四、高效能管理的三级能力

第一讲:管理者的角色定位
一、环境的转变
1. 德鲁克:经理人不能将明天简单理解为今天的延续
二、管理者的职责
1. 领导与人员的发展
2. 创造综效性的改善
3. 跨跃组织的界限完成绩效
三、杰出管理者的四种角色
1. 绩效的创造者
2. 激励的教导者
3. 文化塑造者
4. 变革管理者
讨论:主管在部门中的职责与角色
四、主管的职责
五、主管的角色
六、主管的关键绩效要素
讨论:主管的日常工作活动
七、培养坚强的主管层
八、员工对主管的期望
案例:员工说你不为他们着想,上级说你太护着员工,你怎么办?
九、高留存的经营核心

第二讲:时间管理
讨论:你如果看待管理者的救火行为?
一、管理者的时间管理原则
1. 德鲁克谈管理者的时间管理
2. 要事优先的原则
活动:检测你的时间管理水平
二、管理者的时间管理矩阵
1. 关注你的第2象限
2. 行动计划:记录每天的时间去向
三、有效的计划是时间管理的关键
1. 年度计划与月工作行事例
2. 周工作重点
案例:25000美元的建议
四、每日任务清单3步法
案例:旅行计划
工具1:TO DO LIST使用方法
五、管理者时间管理工具:平衡轮
1. 工具2:平衡轮厘清现状
2. 工具3:周工作检查之轮
六、别让猴子“跳回”你的背上
1. 别让下属“偷走”你的时间
2. “补回”被上司占用的时间
3. “挤出”更多的时间给自己

第三讲:情商管理
一、体验不同的情绪
游戏:我是谁?
1. 快乐循环与恐惧循环
体验:好的情绪与坏的情绪
体验:丰盛与不丰盛
二、绩效背后的情绪智力
案例:1254位世界级经理人的调研报告
1. 哈佛大学研究表明:90%领导者的成功取决于情绪智力
2. 93%的行为转变来源自我觉察
三、提升自我觉察能力
体验:冲突与自我觉察
工具4:自我觉察
练习:觉察日记
练习:爱的中心练习
四、行动计划:中心练习+觉察日记

第四讲:有效沟通
案例:Avianca Flight 52航班
一、沟通的意义
1. 沟通无处不在
2. 沟通的意义与目的
3. 管理就是沟通
体验:沟通的障碍
案例:
1. 她是谁?
2. A与B,谁大?
3. 沟通的漏斗
4. 沟通的障碍
二、高效沟通4能力
1. 说的艺术
工具5:清晰表达的6W法
案例及演练:通知的传达
2. 听的艺术
故事:一位小朋友与著名主持人的故事
积极聆听的6项要领
3. 问的艺术
案例:华盛顿纪念碑的事故
工具6:了解事实3问
提问的注意事项
4. 反馈的艺术
案例:这样的反馈
1)三明治反馈法
三、高效沟通方法
1. 高效沟通7步法
角色扮演:小张又迟到了?
四、管理沟通
1. 与下级沟通技巧
演练:员工生日关怀
2. 与上级沟通技巧
案例分析:林经理与小王
3. 跨部门沟通技巧
案例:如果你是HR经办人,你该怎么办?
五、沟通从接受者开始
六、沟通的改造作用

第二篇:工作管理
课程时间: 2天,6小时/天
培训目标:帮助经理人通过学习有效的计划与目标管理,出色完成工作任务;并通过有效的授权及绩效追踪,完成或超额完成组织的绩效目标。
第五讲:目标管理
一、目标管理概述
故事:三个石匠
二、德鲁克论目标管理
1. 什么是目标管理
2. 设定目标是管理者的首要任务
3. 管理者的目标应该是什么
三、组织目标
1. 组织目标的性质
2. 组织目标的层级
四、设定有效的目标
五、目标管理成功的6项先决条件
六、目标管理的三个阶段
1. 目标管理的流程图
2. SMART目标的设定
3. 衡量目标的三个维度
案例:定量目标与定性目标
七、如何衡量目标的完成与否
八、什么是好目标
1. 好目标的4个特征
工具7:好的目标是这样写的
2.将目标写在书面上
九、评估目标与反馈
十、实现目标与评价的完整周期PDCA
十一、计划的种类
十二、不同计划的特点
讨论:关于计划
十三、制定计划七大要素
案例:月度跟进行事例

第六讲:计划与落实
一、项目跟进与反馈系统
二、过程控制方法
案例:周工作行事例
三、制定每日任务清单
1. 任务清单
四、任务分类法则
五、确定行动优先次序的3要素
案例:旅行计划
六、工具8:要事优先4象限
案例:25000美元的建议
七、检查的作用
1. 缺失的一环
八、项目执行的4种结果
九、检查的技巧
十、积极的批评与表扬
十一、目标管理的优点

第七讲:有效授权
讨论:为什么要授权?你在授权过程中遇到哪些困难?为什么?授权的效益
一、授权的效益
二、可以授权的事
讨论:哪些事情可以授权?哪些不能授权?
三、不可授权的项目
四、进行有效的授权
案例:这样的授权有效吗?
1. 授权前的准备
2. 授权时的六项行动
3. 角色扮演:授权
五、授权后……
六、选择合适的授权对象
七、授权不是授责
1. 松下幸之助谈授权
八、授权的要诀

第八讲:绩效追踪
一、绩效管理的意义
1. 什么是绩效管理
2. 通往高绩效之路
3. 绩效评估的目的
讨论:在绩效管理中,存在哪些障碍?
4. 绩效管理的障碍
二、员工绩效分析矩阵
三、设定有效的绩效目标
四、绩效评估4步骤
讨论:提高老员工绩效
1. 积极的批评
2. 杰克韦尔奇谈批评
3. 有效的批评与表扬
4. 表扬的艺术
5. 工具9:表扬五步法
五、主管在绩效形成中的作用
六、德鲁克谈绩效评估

第三篇:团队管理
课程时间: 2天,6小时/天
培训目标:
通过学习如何出色地领导与激励、建立培训机制,培育与发展团队成员;打造一支高绩效的精英团队。
第九讲:鼓舞士气的激励
案例:为什么不一样?
讨论:从案例中,分析为什么员工与主管的想法差距如此大?
一、激励的目的
二、工作的动力来源
讨论:激发员工绩效的最佳动力
1. 工作动力来源的三个层级
案例:工作者需要什么
4. 员工行为与绩效表现之关系
三、有效激励的方法
1. 马斯洛的需求层次理论
2. X理论与Y理论
3. 核心动力-价值观理论
四、有效激励的策略
1. 激励的原则
讨论:金钱激励的效果如何?
2. 激励的策略矩阵
讨论:如何提高员工的归属感?
五、激励与取悦员工的比较
激励:不要满足需求,而是引导需求
游戏:激励员工创意大赛

第十讲:发自内心的教导
一、教导的目的与特征
二、教导与辅导
1. 教导的时机
2. 辅导的时机
三、教导的意义
1. 主管为什么要教导员工?存在哪些困难?
2. 员工不愿意接受教导的原因
四、因人而异的教导
1. 如何促成真诚的对话
2. 清晰表达的4C原则
3. 如何避免对话僵局
4. 如何让对话不会失去焦点
讨论:下属总是出错怎么办?
五、六步法指导模式
六、建立新员工的培育系统
七、发挥老员工的模样力量
讨论:老带新中的喜与忧?
八、德鲁克谈教导:指导下属还是证明自己

第十一讲:高绩效的团队建设
互动:团队的力量大于个人力量
一、团队的组成要素
二、什么是高绩效团队
1. 高效团队特征
讨论:优秀成员的特征
3. 优秀团队成员特征
4. 不良团队特征
5. 不利于创建团队精神的个性特征
三、建设团队的四大基础
四、培养团队的合作能力
1. 培养信任感的方法
案例:米卢的总结
2. 团队精神的特征
3. 不利于创建团队精神的个性特征

第十二讲:融入信任的领导
一、成为融入信任的领导
1. 领导的定义
讨论:领导者自画像
2. 员工对领导者的期望
3. 领导者的4形态
讨论:促进组织相互信任的行为
4. 领导个人魅力的培养
1)三种领导
2)对领导力的误解
3)领导力矩阵
二、领导力发展
1. 情境领导者
1)情境领导矩阵
2)员工的准备度与领导
2. 成为教练式领导者
1)4种领导风格
2)4P领导力矩阵
3)领导者与下属的4P风格
三、德鲁克论发挥长处
1. SWOT策略分析领导与下属
2. 360°管理策略
四、4P团队文化
案例:电影制作团队
1. 完美的团队结合
2. 最佳Z字形团队协作策略
3. 建立4P团队文化
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